#Libro El Método Lean Startup: Innovación Continua (Eric Ries) - Compartir 10 ideas
Convertir la intuición empresarial en aprendizaje validado permite a las organizaciones innovar sin improvisar. Una guía científica para crear valor real, más rápido y con menos recursos.
Como consultor de transformación digital, encontré en Lean Startup de Eric Ries (2011) en uno de los tantos encuentros de OpenEXO (comunidad exponencial) un manual imprescindible para entender cómo aplicar principios de la agilidad y la experimentación continua más allá del mundo de las startups tecnológicas.
Ries, ingeniero de software y emprendedor (cofundador de IMVU), adaptó conceptos del lean manufacturing de Toyota a la creación de empresas e iniciativas innovadoras en entornos de alta incertidumbre. Fue pionero en la difusión de metodologías ágiles aplicadas al emprendimiento y la innovación corporativa. Ries entendió que los métodos tradicionales de plan de negocios rígido fracasaban cuando los mercados eran impredecibles.
Transformar la creación de productos e iniciativas en un proceso sistemático de aprendizaje validado, minimizando desperdicios y maximizando la velocidad de aprendizaje.
Este marco introductorio ayuda a situar Lean Startup como una guía para ejecutivos y gerentes que buscan incorporar en su cultura organizacional rutinas de experimentación, medición rigurosa y adaptación continua.
El futuro del alto rendimiento ya llegó: inteligencia artificial ilimitada para equipos que experimentan, iteran y ejecutan como startups.
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A continuación, destaco las nociones clave que el autor propone para convertir la innovación en un proceso reproducible:
Producto Mínimo Viable (MVP): Lanzar la versión más simple de un producto que permita validar hipótesis con el menor esfuerzo.
Ejemplo: en un proyecto de automatización de workflows internos, un MVP puede ser un script básico que procese un solo caso, en lugar de una plataforma completa.Ciclo Build–Measure–Learn: Repetir rápidamente fases de construcción, medición de resultados y aprendizaje para decidir si pivotar o perseverar.
Ejemplo: implemento un proceso piloto de análisis de datos en dos equipos, mido adopción y error, ajusto el modelo de datos antes de escalarlo.Pivote versus Perseverar: Tras cada experimento, evaluar si los datos indican que el modelo actual vale la pena ajustar (pivotar) o continuar con más inversión (perseverar).
Ejemplo: si un chatbot interno no mejora la resolución de tickets tras varias iteraciones, cambio el enfoque a un asistente híbrido humano–IA.Contabilidad de la Innovación: Definir métricas accionables (no meros “me gusta” o descargas) para medir el progreso real: tasa de conversión, reducción de tiempos, coste por usuario activo.
Ejemplo: en una plataforma de formación interna, uso la métrica “horas de capacitación completadas por empleado” en lugar de “usuarios registrados”.Motor de Crecimiento: Identificar cómo crece el producto:
Contagio (boca a boca),
Pago (publicidad o inversión),
Virality interna (uso repetido).
Ejemplo: una herramienta de reporting crece si los propios analistas recomiendan su uso a otros departamentos.
Desperdicio Cero: Reducir al mínimo las tareas que no aportan aprendizaje validado o valor al usuario.
Ejemplo: elimino documentación extensa de requisitos y me centro en capturar feedback directo en demos semanales.Experimentación Estructurada: Diseñar cada experimento con hipótesis claras, métricas y un umbral de éxito.
Ejemplo: pruebo tres versiones de una interfaz y establezco que la aceptación en un 20 % de usuarios justifica continuar con la más efectiva.Cultura de la iteración: Fomentar que todos los equipos (IT, marketing, operaciones) compartan continuamente resultados y lecciones aprendidas en “demos demoledoras” quincenales.
Ejemplo: organizo presentaciones cruzadas entre áreas para que los hallazgos de cada piloto inspiren mejoras en otros procesos.Emprendimiento como Gestión: Considerar la innovación como un rol de gestión más, con procesos, métricas y responsables claros, no como un capricho del CEO.
Ejemplo: creo la posición de “Gerente de Innovación” con mandato para orquestar y reportar avances según el ciclo Build–Measure–Learn.Escalado Deliberado: Sólo escalar una solución cuando los experimentos muestran un aprendizaje positivo repetido.
Ejemplo: tras validar en un departamento, replico la solución en otro, ajustando según diferencias de contexto, antes de desplegarla en toda la organización.
Resumen del Libro: Cambio de Paradigma y Transformación Personal
Para mí, Lean Startup no es solo un manual de emprendimiento, sino una auténtica revolución de mentalidad: del plan rígido al aprendizaje validado, de la acumulación de documentación a la experimentación continua. Eric Ries me invita a abandonar la falsa seguridad de los grandes proyectos “casi perfectos” y a abrazar la humildad del Producto Mínimo Viable (MVP): lanzar rápido, aprender rápido y ajustar rápido.
Primero, Ries redefine el concepto de éxito. Ya no se trata de cumplir al pie de la letra un plan de negocios extenso, sino de extraer insights reales del mercado con la mínima inversión posible. Este cambio de paradigma personal me llevó a replantear mis propios proyectos: en lugar de dedicar meses a especificar cada requerimiento, ahora privilegio prototipos que validen hipótesis críticas en semanas.
Segundo, el ciclo Build–Measure–Learn se convierte en mi brújula. En lugar de consultar “expertos” o corazonadas, establezco métricas accionables que indican si debo pivotar o perseverar. Este enfoque me ha obligado a desarrollar una disciplina operativa: cada iniciativa tiene un tablero de control con métricas clave –tasa de conversión, coste de adquisición interno, retención de usuarios—y cadencias de revisión estrictas.
Tercero, Ries me impulsa a ver el desperdicio como el verdadero enemigo. Cada reunión interminable, cada línea de código innecesaria y cada documento que nadie lee son oportunidades perdidas para aprender. Adopto desde entonces un principio lean: eliminar todo lo que no aporte conocimiento validado o valor al usuario.
Por último, la lección más profunda es que la innovación es un rol de gestión, no un capricho de creativos: requiere procesos, responsabilidades y rendición de cuentas. Al internalizar este enfoque, he visto cómo mis clientes reducen el “time to market” en un 40 % y mejoran su tasa de éxito de pilotos en un 25 %, cultivando una cultura donde el fracaso rápido no es un tabú, sino la antesala del siguiente gran avance.
Aprendizajes destacados
Del Plan Tradicional al Producto Mínimo Viable (MVP)
En los primeros capítulos, Ries rompe con el paradigma del business plan exhaustivo y propone el MVP como artefacto central.
Su lógica es implacable: «cada línea de código, cada slide de PowerPoint que no llega al usuario final es pura hipótesis sin validar».
Al diseñar un MVP, defino la funcionalidad mínima que responde a la pregunta crítica: ¿resolverá este producto un problema real? El objetivo no es impresionar al directorio con un “lanzamiento grandioso”, sino obtener la retroalimentación más temprana posible.
💬 “Ahora entiendo por qué semanas de especificaciones no valen lo que una tarde con el primer usuario real.”
Ries ilustra este principio con IMVU, donde liberaban versiones diarias que los usuarios podían destruir y comentar. En mi práctica, he participadeo en la replica de esta idea con un sencillo bot de soporte interno: en vez de una plataforma omnicanal, lancé un prototipo en Slack que contestaba tres preguntas frecuentes. El aprendizaje fue brutal—el 75 % de los tickets no eran sobre TI, sino sobre RR. HH., así que rediseñé el dominio antes de invertir en IA conversacional. Esta experiencia valida que el MVP ahorra meses —y capital político— al exponer suposiciones ocultas.
💡 He constatado que los ejecutivos confunden barato con tacaño. Un MVP eficaz invierte en aprendizaje, no en estética; ese matiz cultural es clave para que los equipos lo acepten como herramienta estratégica y no como “producto de baja calidad”.
Build–Measure–Learn: El Ciclo de Aprendizaje Validado
Ries estructura todo el libro alrededor de este bucle.
Build: materializar la hipótesis en un MVP.
Measure: instrumentar métricas accionables (no “vanity metrics”).
Learn: decidir, con los datos en la mano, pivotar o perseverar.
El quid está en la velocidad: cuanto más corto el ciclo, menor el desperdicio y más rápido acumulamos conocimiento.
💬 “Medir con rigor me despierta: si el dato contradice mi intuición, debo escuchar al dato.”
Un ejemplo citado es Dropbox: el célebre video MVP de 3 minutos que Ries mostró la propuesta antes de escribir a fondo la sincronización de archivos. En mis intervenciones corporativas, transformé proyectos de nueve meses en sprints de 15 días, donde medimos OKR generales versus KPI operativos. El primer sprint redujo el flujo de aprobación de compras; las métricas fueron tan concluyentes que la dirección pivotó el resto del software de compras hacia una solución simple basada en low-code.
💡 La genialidad del ciclo radica en formalizar la humildad. No basta con preguntar al usuario; hay que instrumentar el producto para que las métricas hablen incluso cuando el usuario guarda silencio. Esa disciplina estadística aporta serenidad ejecutiva en entornos politizados.
Pivotear o Perseverar: Toma de Decisiones Basada en Datos
Al llegar a este punto, Ries introduce distintos tipos de pivote: zoom-in, zoom-out, cambio de segmento, plataforma, modelo de ingresos, etc. La esencia es la misma: si las métricas demuestran que la hipótesis central es inválida, cambiamos de rumbo manteniendo lo aprendido. Aquí se cristaliza la diferencia con la gestión tradicional, donde “cambiar” se percibe como fracaso.
💬 “Aceptar el pivote no es admitir derrota; es reconocer que los hechos vencieron a las opiniones.”
Ries cuenta cómo Groupon pasó de plataforma de activismo social a cupones colectivos porque descubrió que los usuarios valoraban el descuento inmediato. En mi experiencia, pivotar salvó un proyecto de analítica predictiva en retail: las ventas no crecían pese a las recomendaciones de producto, pero los datos revelaron que el verdadero dolor era el quiebre de stock. Abandonamos la personalización y pivotamos hacia un módulo de pronóstico de inventario. El ROI pasó de –5 % a +18 % en seis meses.
💡 Advertencia: pivotar requiere valentía política. He visto proyectos hundirse por apego al plan original. Ries ofrece un marco racional, pero corresponde al líder proteger la cultura donde cambiar de hipótesis sea un signo de sensatez, no de debilidad.
📌 ¿Qué es pivotear?
Un pivot es un cambio estratégico estructurado, basado en aprendizaje validado, para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, mercado o modelo de negocio. No es un giro completo: el objetivo permanece, pero se ajusta el camino para alcanzarlo.
📈 ¿Qué es perseverar?
Perseverar implica que los datos y el aprendizaje muestran que el enfoque actual está funcionando o tiene buen potencial, por lo tanto, se continúa profundizando, mejorando y escalando en la misma dirección.
🔁 Tipos de Pivot más comunes
Ries identifica múltiples tipos de pivotes. Cada uno afecta una etapa distinta del ciclo Construir–Medir–Aprender:
Zoom-In Pivot: Una única funcionalidad del producto se convierte en el producto. Ejemplo: Burbn (app compleja) se transformó en Instagram, enfocándose solo en el “compartir fotos con filtros”. Impacto: Reducción de complejidad, mejora de propuesta de valor. Cambia el foco del MVP.
Zoom-Out Pivot: El producto actual pasa a ser una parte de una solución más grande. Ejemplo: Una herramienta de calendario se convierte en parte de una plataforma de productividad. Impacto: Reencuadre del problema del cliente. Aumenta el ciclo de desarrollo, pero apunta a mayor valor.
Cambio de segmento de cliente: Se descubre que el producto resuelve mejor el problema de un segmento diferente del inicialmente planteado. Ejemplo: Slack nació como herramienta interna para gamers, terminó siendo adoptado por empresas. Impacto: Redefine toda la estrategia de marketing, ventas y diseño de producto.
Cambio de plataforma (Platform Pivot): Se transforma una aplicación en plataforma o viceversa. Ejemplo: Flickr empezó como herramienta de un videojuego multijugador y terminó como plataforma de fotografía. Impacto: Cambia el modelo de valor y de ecosistema. Aumenta la complejidad técnica.
Cambio de modelo de ingresos: Se modifica la forma de monetizar: suscripción, freemium, licencias, publicidad, etc. Ejemplo: Spotify combinando freemium + ads + premium. Impacto: Cambia la propuesta de valor percibida. Afecta pricing, retención y métricas de viabilidad.
Cambio de canal: Se modifica la vía por la que se llega al cliente. Ejemplo: de venta directa a autoservicio online. Impacto: Requiere rediseñar experiencia del usuario, marketing y onboarding.
Cambio de motor de crecimiento: Se modifica el tipo de crecimiento (de viral a pago, o a retención). Impacto: Afecta la inversión, métricas prioritarias y diseño de producto.
Pivot de tecnología: Se cambia la tecnología central para ofrecer la misma solución. Ejemplo: Netflix pasando de DVDs físicos a streaming digital. Impacto: Alta inversión técnica, pero gran apalancamiento futuro.
Motores de Crecimiento y Contabilidad de la Innovación
Ries clasifica los motores de crecimiento en contagio, pago y sticky (retención). Cada motor exige métricas específicas: tasa de viralidad, CAC (Customer Acquisition Cost o Costo de Adquisición de Clientes) versus LTV LTV (Lifetime Value o Valor de Vida del Cliente), o churn mensual (tasa de cancelación).
La contabilidad de la innovación impone que el progreso se mida con números que afecten al modelo de negocio, no con métricas de vanidad.
💬 “Ver la curva de retención crecer confirma que el crecimiento saludable no depende solo de anuncios.
Ries describe a Engine Yard, que escaló gracias a un motor de pago bien calibrado: el margen bruto financiaba adquisición de clientes por AdWords. En mi práctica, desplacé una app de bienestar corporativo del motor “contagio” al “sticky”: incorporamos retos diarios y recompensas internas; la retención mensual saltó del 40 % al 68 %, suficiente para justificar el despliegue global. Sin esta contabilidad, el proyecto habría muerto catalogado como “gasto de marketing”.
💡 Ries aporta aquí la pieza que a menudo falta en las incubadoras corporativas: un P&L por iniciativa. Cuando la innovación se evalúa con la misma rigurosidad financiera que el negocio núcleo, los equipos dejan de vender humo y empiezan a hablar EBIT y flujo de caja.
📣 Motor de crecimiento por contagio (Viral)
Concepto: El crecimiento sucede porque los usuarios actuales traen nuevos usuarios como parte natural del uso del producto o servicio.
Ejemplo típico: Productos como WhatsApp, Dropbox o Zoom donde invitar a otros mejora la experiencia del usuario.
Métrica clave: Tasa viral (viral coefficient) — mide cuántos usuarios nuevos genera, en promedio, cada usuario existente.
Ventaja: Escala sin necesidad de altos presupuestos de marketing.
Desafío: Solo funciona si el producto tiene una fuerte propuesta social o de red.
💳 Motor de crecimiento por pago (Paid)
Concepto: El crecimiento ocurre porque se invierte dinero (por ejemplo, en publicidad) para adquirir usuarios que generen más ingresos de los que costó adquirirlos.
Ejemplo típico: eCommerce, SaaS B2B con estrategias de Google Ads, Meta Ads, etc.
Métrica clave: LTV/CAC — Lifetime Value sobre Coste de Adquisición del Cliente.
Ventaja: Es escalable si hay margen positivo.
Desafío: Si el CAC supera al LTV, el crecimiento es insostenible. Además, depende del presupuesto.
📌 Motor de crecimiento por retención o adhesión (Sticky)
Concepto: El crecimiento se basa en la retención de usuarios: si más gente se queda usando el producto de la que lo abandona, la base crece naturalmente.
Ejemplo típico: Productos con alto engagement como Notion, Slack, Trello.
Métrica clave: Tasa de Churn (deserción) vs. retención de usuarios activos diarios o mensuales.
Ventaja: Es estable y predecible; ideal para productos con valor sostenido en el tiempo.
Desafío: Requiere una propuesta de valor clara, constante evolución y excelente experiencia de usuario.
Crear una Cultura Lean dentro de la Corporación
La última idea aborda la pregunta: ¿Cómo escalar Lean Startup en empresas grandes? Ries propone equipos autónomos, presupuestos modulares y un consejo de innovación que autoriza pivotes sin burocracia excesiva. Subraya la necesidad de sponsors ejecutivos que protejan a los equipos de las métricas clásicas de corto plazo.
💬 “Si el sistema premia el aprendizaje, la innovación deja de ser un acto heroico y se vuelve rutina.”
Ries cita a Intuit, donde pequeños equipos lanzan “experimentos de un día” testeando funcionalidades con 100 usuarios reales; las mejores ideas suben al backlog oficial. En algunos proyectos, implemento un “sandbox legal” y un “sandbox de datos” donde los pilotos operan con reglas simplificadas —sin saltar los controles, pero sí reduciendo burocracia—.
💡 El peligro es la fatiga por iniciativa: demasiados pilotos sin integración final generan cinismo. La receta: un portfolio Kanban visible para toda la organización y ceremonias trimestrales donde se decida, sin excusas, graduar o matar proyectos. Así, la cultura lean se refuerza en hechos, no en slogans.
Cómo Llevarlo a la Práctica: “Transformar lo Imposible en Posible”
Playbook 1 – “Laboratorio de MVP Corporativo en 10 días”
Objetivo: pasar de la idea al primer Producto Mínimo Viable funcional sin burocracia, demostrando valor real a usuarios internos o clientes.
Día 0 – Compromiso ejecutivo. Convoco al sponsor y defino el problema en una frase (“Reducir en 50 % el tiempo de aprobación de gastos”). Sin esa claridad, no hay laboratorio.
Día 1 – Mapa de hipótesis. Identifico las hipótesis críticas: (a) los usuarios quieren aprobar gastos móvil; (b) finanzas acepta reportes automáticos. Selecciono la más riesgosa como foco del MVP.
Día 2 – Boceto de solución. Diseño en una pizarra la pantalla o flujo mínimo que permitiría validar la hipótesis. No busco “bonito”, busco “comprensible”.
Día 3 – Selección de tecnología low-code. Elijo la herramienta que permita ensamblar el prototipo más rápido (Power Apps, Bubble, Glide). Aporto credenciales y acceso a datos de prueba.
Día 4 – Desarrollo express. Construyo la funcionalidad esencial: un formulario de gasto con botón de aprobación y notificación automática por correo. Nada más.
Día 5 – Instrumentación de métricas. Inserto trackers: tiempo medio de carga, ratio de formularios completados, feedback textual dentro de la app.
Día 6 – Reclutamiento de usuarios piloto. Invito a diez empleados voluntarios y al responsable de finanzas. Presento objetivo, duración y qué haremos con su feedback.
Día 7 – Lanzamiento controlado. Libero el MVP en entorno de prueba. Observo en vivo las primeras acciones: capturo fricciones y dudas en un canal de chat dedicado.
Día 8 – Análisis de datos. Reviso métricas: ¿los usuarios completan el flujo en menos de 3 min? ¿finanzas acepta el reporte PDF? Si alguna métrica clave queda bajo el umbral acordado (por ejemplo, <70 % de aprobaciones sin error), registro el hallazgo.
Día 9 – Decisión. Con el sponsor, decido: perseverar (escalar a 100 usuarios), pivotar (cambiar flujo) o abortar (hipótesis falsa). Comunico la decisión y las lecciones aprendidas a toda la compañía.
Día 10 – Reflexión estructurada. Documentamos qué funcionó, qué no y qué mejorar. Esta retroalimentación alimenta el backlog corporativo de innovación.
Playbook 2 – “Tablero Build–Measure–Learn en Tiempo Real”
Objetivo: institucionalizar el ciclo iterativo para que cada equipo aprenda de manera continua y basada en datos, reduciendo desperdicio operativo.
Defino métricas accionables. Cada squad elige una métrica única de efecto (North Star). Ej.: “usuarios activos diarios que completan flujo-X”. Se rechazan métricas vanidosas.
Creo un tablero vivo (Data Studio / Power BI). El tablero se alimenta automáticamente del registro de eventos de la aplicación. No acepto cargas manuales en Excel; la fiabilidad es prioridad.
Integro alertas automáticas. Configuro triggers para notificar en Slack cuando la métrica cae 10 % debajo de la media semanal o supera el objetivo.
Establezco cadencia Build. Sprints quincenales con una demo pública obligatoria. El objetivo del sprint se formula como “incrementar la métrica North Star en X % mediante funcionalidad Y”.
Automatizo Measure. Al finalizar cada sprint, el tablero genera un informe comparativo antes/después. No hay powerpoints; los números hablan.
Sesión Learn estructurada. El equipo dedica 30 min a responder tres preguntas: (1) ¿qué hipótesis validamos? (2) ¿pivotamos o perseveramos? (3) ¿qué experimentos siguen?
Registro de decisiones en Confluence. Cada reunión deja una entrada de una página con: hipótesis, resultado, próxima acción y responsable. Esto crea memoria organizacional y evita repetir errores.
Gobernanza ligera. Un “Consejo de Innovación” revisa cada ocho semanas los tableros de todos los squads y aprueba presupuestos solo a quienes demuestran progreso con datos.
Coaching de métricas. Entreno a los Product Owners en estadística básica para evitar malinterpretaciones. El objetivo es cultura de evidencia, no solo dashboards bonitos.
Celebración del aprendizaje. Reconozco públicamente al squad que pivotó con valentía y salvó recursos, para reforzar que cambiar es signo de madurez.
Playbook 3 – “Ritual de Pivote Estratégico Trimestral”
Objetivo: convertir la decisión de pivotar o perseverar en un acto sistemático y respaldado por datos, evitando tanto el apego ciego como los giros caprichosos.
Agenda fija. El primer miércoles de cada trimestre reservo cuatro horas para el Ritual. Todas las áreas innovación, producto y finanzas asisten; la ausencia debe justificarse ante el CEO.
Paquete de evidencia. Tres días antes, cada líder envía un dossier de 5 diapositivas máximo: hipótesis, métricas clave, tendencias y cash-burn. Se rechazan informes extensos.
Pitch de 7 minutos. Durante el ritual, cada equipo expone con el tablero en vivo; luego recibe 5 min de preguntas ejecutivas. La brevedad obliga a la claridad.
Matriz Pivot / Perseverar. Uso un lienzo en la pared con cuatro cuadrantes: (A) Métricas crecen + Hipótesis válida, (B) Métricas crecen + Hipótesis dudosa, (C) Métricas caen + Hipótesis válida, (D) Métricas caen + Hipótesis inválida.
Votación abierta. Con sticky-notes numeradas, cada directivo vota el cuadrante. El resultado queda proyectado en tiempo real; transparencia total.
Regla de decisión.
Cuadrante A → Perseverar con más recursos.
Cuadrante B → Diseñar experimento de confirmación en 30 días.
Cuadrante C → Ajustar funcionalidad manteniendo visión.
Cuadrante D → Pivotar o cancelar, liberando presupuesto.
Plan de acción inmediato. El equipo toma 60 min para actualizar roadmap y presupuesto en función de la decisión; finanzas ejecuta el traspaso de fondos la misma semana.
Comunicado corporativo. RR. HH. envía una nota que resume decisiones de pivote/perseverar; así evitamos rumores y enseñamos a toda la organización la lógica de las resoluciones.
Post-mortem a puerta cerrada. Para proyectos cancelados, conduzco una sesión de 90 min donde se documentan causas raíz y aprendizajes sin culpables. Lo importante es codificar el conocimiento.
Kudos al fracaso valiente. En el All-hands mensual, destaco al equipo que pivotó y salvó mayores pérdidas. Premiar la valentía refuerza el ADN Lean.
Conclusión – “Transformar el Mundo para un Futuro Mejor”
Los principios de Lean Startup —MVP, ciclos Build–Measure–Learn y pivotes disciplinados— demuestran que la velocidad con propósito supera a la perfección lenta.
Aplicados con estos playbooks, cualquier empresa puede convertir la incertidumbre en ventaja competitiva: aprende antes, gasta menos y coloca el progreso real por encima del ego.
Si adoptamos esta cultura de experimentación y evidencia, haremos posible lo que parecía imposible y construiremos organizaciones dinámicas, resilientes y preparadas para un futuro mejor.
Referencias
Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business.
ies, E. (n.d.). The Lean Startup. https://theleanstartup.com/
Ries, E. (2017). The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth. Currency.
Ries, E. (2020). The Lean Startup: Cómo los emprendedores actuales utilizan la innovación continua para crear empresas radicalmente exitosas (E. Ramos, Trans.). Empresa Activa. (Original work published 2011)
Ries, E. (2018). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua (M. Pérez, Trans.). Deusto. (Edición en español alternativa)
Ries, E. (2020). The Startup Way: Cómo las empresas modernas utilizan la gestión emprendedora para transformar la cultura y acelerar el crecimiento a largo plazo (F. Alhambra, Trans.). Deusto. (Original work published 2017)
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