#Libro Los primeros 90 días (Michael Watkins) Compartir 10 ideas
El libro contiene herramientas, gráficos y comentarios que brindan una guía, más útil que nunca, para aquellas personas que son o serán responsables de equipos en un rol de liderazgo.
Michael Watkins en su libro "Los primeros 90 días" nos propone a los nuevos líderes adquirir una serie de expectativas, desafíos y oportunidades en nuestra nueva posición. El libro contiene herramientas, gráficos y comentarios que brindan una guía, más útil que nunca, para aquellas personas que son o serán responsables de equipos en un rol de liderazgo.
Como complemento al artículo de las 10 prioridades laborales en los primeros 90 días, que publicamos hace un tiempo, queremos en este nuevo artículo ir sumando nuevas ideas que permitan consolidar opciones e ideas que sirvan cuando debamos responsabilizarnos por un nuevo puesto o rol en una organización.
No todas las posiciones de liderazgo son iguales. Cada una de ellas por ejemplo la del CIO tiene sus particularidades que hacen sentido en relación a sus responsabilidades y obligaciones dentro de una estructura organizacional.
Por ello, en este artículo tomaremos algunas ideas que nos parecen importantes del libro de Watkins, y agregaremos al final más de 20 entrevistas realizadas entre los años 2016 y 2017 con máximas autoridades de sistemas y tecnología en organizaciones privadas y públicas, cumpliendo su posición como CIO (Chief Information Officer) - Director de Sistemas
10 ideas principales
Watkins destaca las siguientes ideas principales a ser consideradas en los primeros 90 días de gestión en una posición de liderazgo en las etapas de aprender de la organización, comprender las prioridades y ejecutar una estrategia:
El cambio a un nuevo puesto de liderazgo representa un conjunto de desafíos, donde se debe dejar el pasado atrás y aprender el nuevo puesto de trabajo y las oportunidades que este presenta..
Los nuevos líderes podrán encontrarse en alguna de las siguientes etapas: iniciando actividades de cero, transformando el espacio laboral bajo su responsabilidad, realineando los recursos con los que se encuentra, o bien, manteniendo el éxito logrado.
Tan rápido como sea posible, aprender todo lo que deba saber de la organización, lo obvio y documentado, y lo que dista de serlo.
Comprenda el ciclo de vida donde se encuentra la organización, su evolución y su revolución. Algunas empresas siguen un ciclo obvio, pero no siempre el mercado es paciente de esa espera.
Determine donde se encuentra parado y a donde pondrá foco sus esfuerzos. Para determinar la brecha de acción, debe conocer cuál es su realidad actual y cuál será su próxima meta a corto y largo plazo.
Para poner en acción y tener éxito en el logro de resultados, debe establecer sus principales metas y oportunidades que sabrá apalancar. Para lograr resultados es importante desarrollar un plan, sino solo serán buenos deseos.
La organización seguramente no nace con usted en la gestión, con lo cual investigue y aprenda de la cultura empresarial y de las prioridades de sus superiores.
El perfil de su actitud y aptitud lo ha puesto en esa posición, que estos potenciadores no sean limitadores en los siguientes próximos días.
Generar confianza en sus pares y colegas, es vital en las primeras semanas, para que las próximas acciones de su plan tengan el apoyo suficiente que le permita avanzar.
Los círculos de confianza serán de diferente cercanía en su gestión, identificar que personas estarán más cerca o lejos suyo, dependerá de las buenas relaciones que haya realizado.
5 afirmaciones para acelerar la transición
Las causas fundamentales del fracaso de la transición siempre radican en una interacción perjudicial entre la situación, con sus oportunidades y amenazas, y el individuo, con sus fortalezas y vulnerabilidades.
Existen métodos sistemáticos que los líderes pueden emplear para disminuir la probabilidad de fracaso y alcanzar el punto de equilibrio más rápido.
El objetivo primordial en una transición es generar impulso creando círculos virtuosos que generen credibilidad y evitando quedar atrapados en círculos viciosos que dañen la credibilidad.
Las transiciones son un crisol para el desarrollo del liderazgo y deben gestionarse en consecuencia.
La adopción de un marco estándar para acelerar las transiciones puede generar grandes beneficios para las organizaciones.
10 desafíos principales
Asimismo los 10 desafíos principales que propone Watkins en su libro son interesantes de observar y transformarlos para hacerlos propios en la posición que les toque liderar:
SUPERARSE A SI MISMO: Logremos la disrupción entre el pasado y el presente. Deje de lado la anterior posición física y mentalmente. Nos encontramos en una nueva posición que requiere evaluar nuevas metas, habilidades y oportunidades.
Establezca un punto de quiebre claro.
Evalúe sus vulnerabilidades.
Vigile sus fortalezas.
Volver a aprender a aprender.
Rediseñe su red.
ACELERAR EL APRENDIZAJE: En nuestro nuevo rol de liderazgo, es vital aprender la historia de la organización porqué estamos como estamos, el pasado determinó este presente, incluyendo sus productos, servicios, sistemas, equipos, cultura e impacto en el mercado. Aprender no solo es sobre lo que se observa en los papeles en lo formal, sino lo que se observa en lo informal y es adoptado por el inconsciente colectivo.
Defina su agenda de aprendizaje.
Identifique las mejores fuentes de conocimiento.
Cree un plan de aprendizaje.
ADAPTAR LA ESTRATEGIA A LA SITUACIÓN: Analizar y evaluar las metas y oportunidades en la nueva posición. La realidad actual y las metas a alcanzar nos determinan una brecha de acción de los planes actuales para alcanzar los logros esperados.
Diagnosticar la situación del negocio.
Comprender la historia Identificar desafíos y oportunidades.
Liderar con las habilidades adecuadas.
Enfoca tu energía.
Diagnostica tu cartera.
Recompensa el éxito.
Adopte el desarrollo de las funciones gerenciales, regiones geográficas, encrucijadas de carreras y situaciones comerciales STARS.
LOGRAR VICTORIAS INICIALES ANTICIPADAS: Pequeños resultados nos permiten consolidar el éxito futuro. Lograr los "quickwins" implica rapidez y contundencia. Los éxitos nos permiten replicar misma configuración de éxitos, los fracasos nos permiten aprender de ellos.
Evite las trampas comunes.
Haga olas de cambio.
Establezca metas a largo plazo, pero cortas para alcanzarlas.
Centrarse en las prioridades comerciales y los cambios de comportamiento.
Defina las prioridades de su equipo.
Ganancias anticipadas seguras (quick wins).
Construir credibilidad.
Aproveche los "momentos de enseñanza".
Resultados tangibles seguros.
Lanzar proyectos piloto.
Elevar a los agentes de cambio.
Evite sorpresas predecibles
NEGOCIAR EL ÉXITO: Seguramente la organización ya viene marchando, con lo cual nuestro superior ya tiene expectativas sobre nuestro rol en la nueva posición. El nuevo puesto tiene metas, necesidades y oportunidades que son determinantes de averiguar en las primeras semanas. Los primeros pasos deberán estar alineados al plan de nuestros superiores. La satisfacción de los logros se alcanzarán cuando las expectativas de nuestros superiores sean menores a los logros reales que en nuestro nuevo rol pudiera obtener. No debemos prometer más de lo que podemos lograr.
Plan para cinco conversaciones: diagnóstico de la situación, expectativas, estilo, recursos y desarrollo personal).
No deseche el pasado.
No se aleje No sorprenda a su jefe.
No te acerques a tu jefe solo con problemas.
No agote su lista de verificación.
No intentes cambiar al jefe.
Asumir la total responsabilidad de hacer que la relación funcione.
Claridad en las expectativas mutuas desde el principio y con frecuencia.
Negociar plazos para el diagnóstico y la planificación de la acción.
Apunta a victorias tempranas en áreas importantes para el jefe.
Busque buenas notas de aquellos cuyas opiniones respeta su jefe.
CONSEGUIR ALINEARSE A ORGANIZACIÓN: La organización tiene explícita o implícitamente una visión, misión y objetivos estratégicos que articulan las acciones generales de la organización. Debemos validar si la estructura organizativa, planes operativos y cultura de el área bajo nuestro cargo. Los puntos que generan conflicto con esta alineación deben ser eliminados.
Diseñar arquitectura organizacional (estrategia, estructura, sistemas, habilidades y cultura).
Identificar desalineaciones (habilidades y estrategia, sistemas y estrategia, estructura y sistemas).
Evitar trampas comunes.
Estrategia artesanal.
CONSTRUIR AL EQUIPO: El equipo puede estar dado como también deba ser creado parcial o totalmente. El equipo debe ser creado y construido con las personas adecuadas, en especial con los talentos adecuados. Liderazgo y coaching ejecutivo se integran en consolidar la base de todo, sin las personas en equipo, nada es posible. Aprendiendo, compartiendo e inspirando a creer y crear trabajando en equipo.
Evalúe su equipo existente.
Alinee objetivos, incentivos y medidas.
Establezca nuevos procesos de equipo
CREAR ALIANZAS: No estamos solos y como seres sociales, las metas se logran apoyado en nuestras relaciones. Construir la red de relaciones es vital en los primeros meses. No todos nuestros colegas estarán alineados con nuestros pensamientos y acciones, con lo cual debemos identificar a los aliados, potenciadores y mitigadores. Sin temor a que categoría los identifiquemos, con todos debemos mantener una relación integral en valores y acciones. No existe nadie que pueda realizar todo solo, ni nadie que no pueda aportar algo de valor a la planificación de las metas.
Mapear el panorama de influencia.
Identificar partidarios, oponentes y personas convencibles.
Usar las herramientas de persuasión Secuencia para generar impulso.
MANTENER EL BALANCE DE VIDA: Lograr el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal es parte del transitar en nuestra vida. Cuando el trabajo limita las acciones de la vida privada, o mismo, la vida privada limitan nuestras expectativas en lo laboral, entonces este balance no está siendo bien administrado. Un mentor-coach, que nos observe desde afuera de esa caja que nos limita al observar nuestro día a día, nos permite observar de manera amplia y aconsejar en caso que lo necesitemos.
Haga un balance vida y trabajo.
Evite los círculos viciosos.
Apunte a la autoeficacia (adopte estrategias de éxito, imponga disciplinas personales, construya sus sistemas de apoyo)
Construya su red de consejos y asesoramiento (asesores técnicos, intérpretes culturales y consejeros políticos)
Reflexión estructurada
FACILITAR Y AGILIZAR, ESA ES LA CUESTIÓN: El mundo que nos rodea mantuvo hasta nuestro ingreso ciertos patrones de colaboración, cooperación y tiempos. Cuando nosotros iniciamos en un nuevo puesto, esos vínculos cambian también. Facilitemos el acceso a nuestro conocimiento y experiencia. Agilicemos el aprendizaje mutuo para acelerar las acciones con quienes compartimos un plan de acción y metas.
Crear un lenguaje común (modelo STARS, agenda para el aprendizaje técnico, cultural y político, cinco conversaciones sobre situación, expectativas, estilo, recursos y desarrollo personal, prioridades de elementos A, objetivos para el cambio de comportamiento e ideas para victorias tempranas, prioridades para fortalecer su red de asesoramiento y asesoría) .
Desarrollar líderes de alto potencial.
Incorporar personas de afuera.
Usar herramientas de apoyo al desempeño.
Lo que tienes y lo que no tienes que hacer con tu jefe
NO HACER:
No deseches el pasado.
No te quedes lejos.
No sorprenda a su jefe.
No te acerques a tu jefe solo con problemas.
No agote sus listas de verificación.
No intentes cambiar al jefe.
SI HACER:
Asumir la total responsabilidad de hacer que la relación funcione.
Aclare las expectativas mutuas pronto y con frecuencia.
Negociar plazos para el diagnóstico y la planificación de la acción.
Apunta a victorias tempranas (quick wins) en áreas importantes para el jefe.
Busque buenas notas de aquellos cuyas opiniones respeta su jefe.
¿Qué aprendes de la experiencia de Michael Watkins?
Cómo adoptar estrategias de éxito personal
Cómo alinear objetivos, incentivos y medidas
Cómo evitar las trampas comunes de la arquitectura organizacional
Cómo evitar sorpresas predecibles
Cómo evitar cabalgar en todas las direcciones y evitar combatir incendios
Cómo evitar los círculos viciosos que minan tu fuerza
Cómo construir una coalición para apoyar sus ideas
Cómo construir una red de consejos y asesoría
Cómo construir una relación productiva con tu jefe
Cómo desarrollar sus habilidades en el trabajo y hacer crecer las habilidades de los demás
Cómo crear ciclos virtuosos que generen impulso
Cómo enmarcar argumentos convincentes
Cómo mantener el equilibrio y evitar una espiral descendente
Cómo identificar partidarios, oponentes y convencibles
Cómo mejorar los procesos centrales
Cómo tomar decisiones grupales de manera más efectiva con “consenso suficiente”.
Cómo mapear el panorama de influencia para mejorar su influencia e impacto
Cómo realizar la reflexión de la estructura
Cómo asegurar victorias anticipadas
Cómo reservar tiempo para el trabajo duro
Cómo organizar eventos que obliguen a la acción a hacer que las personas se comprometan o tomen medidas
Cómo dar forma a la estructura de sus grupos en términos de unidades, toma de decisiones, recompensas, medidas y relaciones de informes
Cómo trabajar con varios jefes
Modelo STARS
Si tienes la posibilidad de cambiar la dirección, estructura, procesos y habilidades en tu nuevo puesto, deberías empezar a analizar la arquitectura de tu organización y la adaptación de estos elementos clave.
Las cinco categorías del modelo STARS y sus características son las siguientes:
Fuente: https://hbr.org/2009/01/picking-the-right-transition-strategy
START UP "Start-up o proyecto emergente": Esté usted liderando una empresa, división, departamento o línea de productos nueva, un inicio ofrece grandes oportunidades. Dado que está empezando desde cero, deberá dar forma al “personal, financiación y tecnología” adecuados, así como los sistemas y estructuras en esos primeros 90 días. Sin preconcepciones establecidas, aproveche esto a su favor mediante el empuje del entusiasmo en el personal derivado de las posibilidades en puerta.
TURNAROUND “Transformación” Al igual que en el caso de un start-up, una situación de “transformacion” requiere de tomar decisiones rápidas con una cantidad limitada de información, pues exige “salvar una empresa o iniciativa” en problemas serios y convertirla en un núcleo de operaciones ágil y efectivo. Pero como en toda situación de emergencia, los retos pueden ser grandes, como enfrentarse a empleados desmotivados; tomar decisiones duras y dolorosas, como posibles recortes o cambios en el personal, y tomarlas en poco tiempo. Estas decisiones requieren un líder fuerte. Logre algunas victorias al principio tomando decisiones clave para que los demás crean en su capacidad para alcanzar una auténtica transformación.
ACCELERATED GROWTH “Crecimiento acelerado” Cuando la empresa, “proyecto, producto o relación ha empezado a escalar y requiere de expansión, se encuentra entonces en una situación de “crecimiento acelerado”. Por lo tanto, la implementación de la misma a su infraestructura es innegable. Lo clave es no perder de vista que dicha expansión vaya en línea con la cultura que le ha dado su lugar a la empresa, al mismo tiempo que se cuida la dimensión y el ritmo del crecimiento: ni mucho, ni muy rápido.
REALIGNMENT “Reestructuración”: Podría llegar a un caso de éxito que esté pasando por un momento problemático y que lo que necesite sea una renovadora inyección de vigor. Sea sensible a la cultura y la política de la organización, a los sentimientos de la gente sobre los defectos percibidos y a su posible incomodidad con el cambio, pero resalte las fortalezas del equipo y la empresa o iniciativa. Cree un equipo que se empeñe en hacer que el cambio funcione, no en preservar el pasado.
SUSTAINING SUCCESS “Éxito sostenido”: Convertirse en líder en un contexto de éxito sostenido es una buena posición, pero no es fácil pues debe mantener ese mismo nivel de éxito y llévelo al siguiente nivel sin alienar a nadie. Dado que la empresa tiene éxito, la gente y los sistemas existentes son los adecuados y las bases del éxito futuro ya están establecidas. Cuente con un sólido grupo de partidarios y con buenos argumentos de negocio que justifiquen cualquier cambio. Pero no asuma que puede sentarse y relajarse. Se le presentará el reto de seguir en la estela de su predecesor con quien siempre será comparado, por lo menos hasta que consolide su propio éxito.
25 consejos para potenciar y acelerar la transición
Diagnostique correctamente la categoría en que se encuentra su empresa, proyecto o iniciativa. ¿Está experimentando una combinación de categorías?
Estudie las características, los retos y las oportunidades que conlleva la situación; esboce un calendario y plan de aprendizaje.
Reflexione sobres sus éxitos del pasado. ¿Cuáles propiciaron este ascenso? Pregúntese: Si sigo haciendo lo que antes, ¿funcionará? ¿Necesito cambiar para tener éxito en este puesto? Encamine el cambio.
Desarrolle su mejor estrategia: a la ofensiva o a la defensiva, si debe tomar decisiones rápidas o pasar desapercibido hasta conocer más a fondo la cultura de la organización.
Piense en sus tendencias naturales y sus niveles de confort, sus fortalezas y debilidades. Si su tendencia es observar y estudiar la situación, ello podría ser perjudicial en una situación de start-up, donde es necesario correr riesgos y actuar con rapidez. A la inversa, esta tendencia le ayudaría en una situación de éxito sostenido.
Busque a los protagonistas principales que le puedan ayudar y procure tenerlos a su favor.
Aprenda todo lo que pueda sobre la organización, incluida su cultura.
Identifique posibles problemas; centre su atención en los que crean conflicto. Prepárese a solucionarlos como su primera prioridad.
Planee y lleve a la práctica cambios en oleadas organizadas. Distinga entre ellos, de manera que sea posible evaluar el mérito de cada iniciativa. Procure no mantener a la empresa en un permanente estado de movimiento.
Establezca metas a largo plazo para su titularidad en el puesto, pero permita que sus metas a corto plazo y sus primeras victorias marquen la pauta a seguir.
Utilice grupos o proyectos piloto para probar nuevas ideas y estrategias antes de introducir un cambio radical.
Pregunte por los problemas. No pierda la oportunidad de aprender de los demás sobre un tema porque la conversación sea incómoda.
Dialogue sobre expectativas y prioridades con su nuevo jefe; identifique recursos y negocie las expectativas sobre su aprendizaje, actividad y rendimiento en 30 a 90 días. No intente cambiar a su jefe. Adáptese.
En las primeras dos semanas, cree un plan de 90 días para su transición, y céntrese durante los primeros 30 días en aprender y establecer su credibilidad. Consiga que su jefe se ponga de su lado.
Evalúe el equipo que ha heredado, identifique los eslabones débiles o la gente que esté en posiciones equivocadas. Diseñe un plan para afrontar los problemas de personal en un plazo de seis meses. Asegúrese de que su plan posibilite que su grupo continúe rindiendo bien durante los cambios. Reconozca a quienes rinden más para que no abandonen el barco en vista de del cambio. Evalúe a cada miembro del equipo de acuerdo con su rendimiento, juicio, energía, orientación estratégica, relaciones y confianza. Tenga en cuenta rendimientos, anteriores evaluaciones profesionales, destrezas, respuestas a preguntas complejas y las señales verbales y no verbales.
Trabaje con su equipo para establecer metas individuales y colectivas, medidores de rendimiento e incentivos. Reevalúe las funciones, las responsabilidades, la dinámica de equipo, los procesos, los procedimientos y su estilo de liderazgo.
Desarrolle un plan para llevar a la práctica cualquier cambio que sea necesario.
Establezca alianzas con su jefe, sus subordinados directos, sus colegas y otros que pudieran ayudarle u obstaculizarle. Establezca las relaciones antes de que sean necesarias. Manténgase en contacto regular. Averigüe quién le apoyará o se opondrá a usted y a quién puede persuadir para convertirse en uno de sus partidarios.
Desarrolle una estrategia persuasiva para atraer a su favor los votos indecisos. Puede usted ofrecer incentivos, eliminar la opción de mantener el statu quo, argumentar racionalmente sus motivos, apelar a sus valores o empezar con cambios pequeños y construir sobre ellos.
Manténgase equilibrado y con los pies en la tierra durante los primeros 90 días. Las transiciones son duras y están llenas de tensión. Minimice los efectos negativos al centrar su atención en objetivos cruciales. Establezca límites con respecto a su tiempo y sus compromisos.
Conecte con la gente, desarrolle una red de apoyo, manténgase con la mente abierta y afronte los problemas difíciles sin dejarlos para más tarde.
Establecer un programa de transición detallado lo ayuda a mantenerse organizado y riguroso. Incluya el tiempo de planificación, posponga los compromisos hasta que conozca su impacto sobre su productividad, deje tiempo para los proyectos difíciles, mantenga una distancia emocional cuando se sienta desbordado y establezca claramente y respecte sus horas de trabajo.
Lo que funcionó en el pasado puede no funcionar ahora. Su función ha cambiado; adapte sus destrezas.
Busque las victorias iniciales que importan a su jefe, quien es crucial para su éxito.
Ayude a otros a poner en práctica las estrategias que aceleraron su proceso de transición.
Entrevistas a CIO entre el 2016 y 2017
A continuación algunas entrevistas realizadas desde el año 2016 a la fecha sobre pensamientos de CIO del mercado Latinoamericano...
Claudio Ercolessi - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Entender las necesidades de la compañía, conocer los equipos de trabajo, la arquitectura informática y delinear un plan de trabajo de los primeros 12 meses que abarque todas los puntos necesarios para darle a la Gestión de Informática el modelo que la industria en la que se encuentra la empresa necesite.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Siendo socio del área comercial participando de las decisiones de nuevos productos, entendiendo las necesidades y proveyendo iniciativas de valor y de innovación que se enmarquen en un cuadro realista de acuerdo al contexto en el que se desarrolle.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (ceo o cfo)?
Que tenga espíritu innovador y que comprenda que la TI es un activo y no un costo. Que se involucre en las decisiones estratégicas y quiera conocer el contexto en el que se desarrolla la actividad del CIO.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Conocer el negocio en el cual se desempeña la compañía.
Proveer soluciones arquitectónicas que brinden a la empresa una estructura ágil.
Rapidez para entender los giros del negocio y los marcos regulatorios.
Manejar con fluidez contextos financieros y ser hábil negociador.
Tener condiciones de liderazgo que permitan ecuacionar las constantes necesidades generadas por la consumerización de la tecnología y los cambios generacionales.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos
Hoy todo está en internet, aunque también se puede buscar información en revistas especializadas, tanto nacionales como internacionales. Visitar experiencias implementadas en otras empresas/países para tomar ideas que puedan ser aplicadas en la empresa. Relacionarse con los proveedores clave de la industria.
César Viera - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Tener una buena inducción para Conocer el Negocio, Tener reuniones con la alta gerencia para conocer los objetivos estratégicos de la empresa y de existir ya definidas las estrategias de TI que se estén llevando a cabo.
¿Cuáles son los quick-win que a Uds le dieron resultados (quick win nos referimos a objetivos claros entendidos por el directorio y el CIO en cumplimento de las necesidades empresariales.
En mi caso los relacionados a control de gastos y optimización de recursos. De alguna manera mejoró la percepción clásica de que IT es un área que genera solo “gasto”. Siempre es mejor buscar estos quick win dentro del área de TI (manejo de contratos, licencias, etc) optimizar esto siempre es bien recibido y es algo que se puede hacer rapidamente. Otro quick win muy efectivo es buscar un proyecto inicial relacionado a control de gastos en áreas sensibles como RRHH que permitan optimizar costos fijos de gran impacto en el flujo.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Como en todas las áreas de negocios, se necesita lograr tener influencia en los altos mandos gerenciales, y esto se logra con el tiempo demostrando resultados y ganándose la confianza de los directivos. Siempre buscar la oportunidad de conversar con ellos y evidenciar los buenos resultados y las buenas ideas.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (ceo o cfo)?
Principalmente que administre eficientemente los recursos tecnológicos de la empresa y que haga crecer la tecnología a la par de los negocios, que TI sea la herramienta principal para el lanzamiento de nuevos productos o servicios y que ayude a mejorar la eficiencia de nuestros procesos.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Ser un buen Administrador, no basta tener un gran background técnico, el Gobierno de TI requiere cualidades propias de un gerente que administre eficientemente.
Tener Liderazgo, tanto dentro de su departamento como en la empresa.
Tener visión estratégica del negocio, para esto debe estar cerca siempre de los lideres e influyentes dentro de los procesos críticos del negocio, así como de la alta gerencia.
Ser un buen Project manager, las iniciativas de TI terminan siempre siendo proyectos interdepartamentales que deben ser liderados directa o indirectamente por el CIO.
Mantenerse siempre actualizado y a la vanguardia en temas de nuevas tendencias y modelos de negocios basados en TI, lo peor que nos puede pasar es que la alta gerencia se entere de esto por personas externas a la empresa.
En términos de gestión, ¿Cuales son 3 herramientas que más utiliza periodicamente? (Por ejemplo: PM, Presupuestación, gestión x objetivo, reuniones de avances, etc.)
Briefing diarios y revisión de tareas semanales.
PKI (Indicadores)
Definición y seguimiento de Estrategias anuales con sus respectivos proyectos asociados.
Sobre aspectos técnicos, ¿Cuales son los 5 elementos más importantes en su empresa? (Por ejemplo: ERP, Correo Electrónico, Telecomunicaciones, etc.)
Email
Telecomunicaciones
Seguridades
ERP
BI
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
El Arte de la Guerra
Biografía de Steve Jobs
Servicio al Cliente para Dummies
Mencione tres comunidades donde participa.
Grupos de Linkedin
Mencione tres widget utilizados en sus dispositivos móviles (smartphone, tablet, etc.)
Citrix Receiver
Google Drive
Lync
Luis Humberto Cruz Tregear - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Obtener información de la organización y las políticas de seguridad. Identificar procesos que agregan valor a la organización y proponer mejoras en los procesos. Hacer un análisis de riesgos de seguridad de la información y definir un mapa situacional.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Hacer conocer el valor de información de la organización y exponer los riesgos de seguridad, así como la importancia de incorporar la prevención en los procesos del negocio desde el planeamiento estratégico, pasando por la definición de recursos para fanatizar procesos eficientes con resultados óptimos.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Formar parte del equipo de trabajo permanente que formula y propone políticas de seguridad de la información y lidera la implementación de mejoras en los procesos operativos con la implementación de tecnología ágil, eficiente y que agrega valor a la organización.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Tener la visión de un estratega de la seguridad en forma integral
Ser un analista de los riesgos y procesos operativos.
Ser capaz de contribuir en el planeamiento estratégico de la organización.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN. Redes, Informática y Sistemas de Información, JAVIER AREITIO, (aut.), Paraninfo. Este libro muestra un panorama interesando de la seguridad de la información y los aspectos relacionados con ella como las redes. Muy útil para ampliar el panorama en general.
Gustavo Daniel Schleider - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Primero que nada interiorizarse acerca del negocio de la compañía y los puntos estratégicos del mismo. Luego se puede analizar la situación actual de los servicios de IT y Sistemas para poder diseñar una estrategia, primero a corto plazo para resolver los temas más urgentes, y luego a mediano/largo plazo, a fin de crear un plan estratégico que apoye al negocio. El apoyo de los colaboradores es crucial en esta etapa, por lo cual explicar el plan para los primeros 90 días y el plan estratégico a mediano/largo plazo es crucial para conseguir ese apoyo y el éxito del proyecto.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Yo creo que la comunicación es fundamental. Es importante tener muy en claro cómo la organización de IT y Sistemas va a apoyar al negocio y ayudar a su crecimiento y saber explicarlo en términos que sean claros para la dirección de la empresa. Eso permite conseguir el apoyo del área ejecutiva y conseguir que a uno lo consideren un par y a su organización, aliada del negocio.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Fundamentalmente que la organización que uno lidera tenga en claro que está en función del negocio que la empresa haga y no en función de la tecnología o necesidades propias del área.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Creo que la habilidad para manejar los cambios en los paradigmas de negocio y saber sortear hábilmente los vaivenes económicos desde el área.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
El mejor libro para mi es "The Black Swan", de Nassim Nicholas Taleb. Este libro ayuda a entender el fenómeno de la imprevisibilidad del mundo y ayuda a entender como manejar situaciones inesperadas. Por otro lado recomiendo ver la película Apolo 13 de Ron Howard, donde se muestra cómo funciona un buen liderazgo, el trabajo en equipo y el hecho de mantener la calma en situaciones especialmente críticas y estresantes.
Carlos Iglesias - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Conocer al detalle el negocio, como los sistemas y las tecnologías existentes impactan en él, identificar los recursos que dispone (RRHH, económicos, HW, SW, etc.) y las necesidades del negocio. Reunirse con pares y tomar nota de las necesidades de cada área, identificar y priorizar los proyectos en función de las variables claves. Al igual con el directorio y socios, que se espera de su gestión, es importante tener en claro el norte, la situación actual y la situación futura esperada.
Como resultado diseñar un plan a corto, mediano y largo plazo (según necesidad y criticidad), negociar en todo momento.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Entendiendo muy bien el negocio y como interactúa este con el contexto (tanto interno como externo), conocer la salud económica y financiera y en qué grado impactan las TIC en los objetivos del negocio.
Generar propuestas que hagan más seguro, rentable y eficiente el core del negocio, mejorando la competitividad y detectando oportunidades. Las propuestas de soluciones TIC deben ser acordes a la realidad del negocio y acompañadas de un análisis serio, marcar las que generan valor agregado. Desde el punto de vista del CEO y CFO, considero que ellos requieren de los CIOs las siguientes acciones: Gestionar eficientemente las TIC y los recursos, cumplir en tiempo-alcance-costo los proyectos asumidos, cuidar y mejorar la rentabilidad alineados con los objetivos del negocio. Trabajar en equipo ante todo y demostrar pro actividad.
¿Considera que la tecnología en si soluciona todas las necesidades?
No, considero que la tecnología es el medio, es un error creer que implementando SW y/o HW soluciona todo, todo depende del grado de maduración de la compañía, su cultura, sus recursos, y de identificar qué propuesta de solución es técnica- económica-operativa viable al momento de análisis. La tecnología fuera de contexto no hace nada, debe ser la adecuada para la necesidad, implementada correctamente y administrada eficientemente. Muchas veces se descuida la documentación y la instrumentación de procedimientos de uso, normas y políticas, esto es tan importante como elegir la tecnología adecuada.
Diego Pire - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Escuchar, comprender, interpretar. Los primeros días son de análisis, conocer el terreno y las personas (tanto al propio equipo como al resto de la organización). Sumérjase en la cultura de la empresa! Hay que desgranar como es la indiosincracia de la organización y como es el flujo real de la toma de decisiones (mas allá de lo que indica el organigrama). Luego llegará el tiempo de ver las necesidades actuales y que proyectos hay a futuro.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Realizando bien la etapa de análisis, luego hay que adaptar la forma de comunicarnos, y enfocar el gobierno de IT hacia las áreas de negocios. El objetivo es ser un facilitador/impulsor para el uso de herramientas que brinden soluciones que aporten valor real al negocio.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (ceo o cfo)?
Confiabilidad, Disponibilidad y Seguridad de la información. Que aporte soluciones a las problemáticas de las diferentes áreas, aún antes de que las mismas soliciten asistencia al área de sistemas.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
La principal fortaleza es que tiene visibilidad de la empresa en su conjunto, incluyendo absolutamente todas las áreas. Y que cada vez más, todos los procesos requieren un soporte informático.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos
The 11 Secrets of Highly Inluential IT Leaders - Schiller Marc - Todo lo que un buen CIO necesita: Influencia!
El lider ejecutivo al minuto - Kenneth Blanchard - Se plantea de manera clara y simple el liderazgo situacional, clave para cualquier gestión.
The present – Jonson Spencer – Sobre todo, no nos olvidemos del Presente!.
Maximiliano Spagnolo - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Durante los primeros días como CIO, creo que lo mas importante son tres cosas, aprender, aprender y aprender (siempre asumiendo que es un nuevo CIO en la compañía)
Primero aprender lo máximo posible sobre la empresa donde comenzamos a trabajar (puertas adentro), su negocio, su forma de hacer las cosas, su cultura, su organigrama formal y su red de relaciones informales, etc. Se que es mucho, y con 90 días no alcanza, pero es mandatorio hacerlo rápido.
También es importante conocer el entorno de la empresa en el mercado (puertas afuera), cuales son sus fortalezas, quienes son sus clientes, sus competidores, sus principales proveedores, etc.
Siempre es bueno también conocer cual es el plan a mediano y largo plazo de la empresa (si es que existe, por supuesto), cual es el plan del área de IT (si existe), cual es el presupuesto actual de IT (y el pasado), tengamos en cuenta que en esos 90 días es lo que podríamos considerar como nuestro periodo de adaptación, es el momento para hacer todas las preguntas que necesitamos hacer (incluso las mas incisivas y poco gratas).
Obviamente es el momento del primer contacto con nuestro equipo de colaboradores y en mi opinión, es fundamental poder apoyarse en este equipo de gente ya formado (por mas que nosotros seamos nuevos) y es mi recomendación no tomar ninguna decisión importante sin antes consultar con ellos. De nosotros depende que ese grupo de personas con las que trabajamos, realmente trabaje en equipo, y nosotros debemos dar el primer paso y el ejemplo.
En estos 90 días, es el período de sintonía fina con nuestro jefe, saber donde “le apretan los zapatos”, cuales son sus prioridades, que se espera de nosotros, etc.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Acá quizás tenga una visión un tanto distinta al resto de la comunidad CXO, es decir, no en todos los mercados el área de IT es estratégica... en la medida que IT esta presente (y por que no, metida) en todos los ámbitos del mundo global, se convierte en un comodity y deja de ser una variable "estratégica", para convertirse en un estándar. Por ejemplo, hoy en día a nadie se le ocurre una empresa que no tenga teléfonos (Y cuando una central telefónica se cae es un trastorno en cualquier empresa), pero eso no significa que su telefonía es "estratégica", ni que la persona a cargo de eso deba sentarse en la mesa de directorio.
Primero uno tiene que entender a la empresa y al mercado en donde esta opera para saber cuan estratégico o no son sus áreas de IT (o sea cuan sensible es el negocio a la tecnología), y por ende cuantas chances tiene de estar en la mesa del directorio. En mi opinión, no todos los mercados / empresas consideran IT como algo estratégico y es normal que así sea.
Si uno tiene la suerte como CXO de poder trabajar en una empresa donde su negocio puede ser mejorado por la tecnología, uno ya tiene el 50% del trabajo hecho, el otro 50% depende de uno, y ahí no hay formulas mágicas ni recetas, lo que en mi experiencia personal me sirvió mucho, es dar resultados, es decir, en los planes todo es posible, pero es en la ejecución en donde uno puede marcar la diferencia y demostrar cuanto los sistemas pueden contribuir a las ganancias de la compañía. Con un proyecto de IT que genere valor tangible en lo económico, mas de un CEO va a mirar a su CIO con otros ojos.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Esto es muy difícil de responder en forma general ya que es muy variable, actualmente tengo la inmensa suerte de trabajar en une empresa que es 100% sensible (o dependiente) de la tecnología, por lo tanto lo que se espera de mi en este caso es no solo el acompañamiento al negocio en si, sino la generación permanente de valor, no como algo etéreo y conceptual (o muy difícil de demostrar), sino como algo concreto y medible. (y en relación con la pregunta anterior, estoy en la mesa de directorio).
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Yo creo que un CIO de hoy en día, (dejando de lado todas las cualidades que todo buen gerente tiene que tener (independientemente del área donde se desempeñe), buen manejo de planificación y presupuestos, habilidades para manejar Recursos Humanos, etc. etc.) tiene que tener dos cualidades claves para la gestión en IT en estos tiempos que corren.
Tiene que ser un excelente "Hacedor", tiene que saber muy bien como llevar a la práctica y ejecutar lo que ha planificado. Muchas veces hay una distancia muy grande entre una planificación estratégica de IT y los pequeños proyectos del dia a dia, (teniendo en cuenta lo caótico que el día a día puede ser en determinados lugares, la falta de recursos, etc...), pero el buen CIO, nunca pierde de vista su planificación, sus objetivos, y los consigue. Esta mas pendiente de lo importante que de lo urgente y sabe como orientar a su gente, a su entorno e incluso a su organización hacia el cumplimiento de esos objetivos.
También es fundamental que sea un gran generalista (y quizás este punto es un corolario del anterior), con conocimiento profundo de varios aspectos muy diversos entre si, tiene que saber mucho del negocio y mercado en el cual su empresa se mueve, saber como gerenciar grandes proyectos, conocer mucho sobre los distintos rubros del área de IT (gestión de comunicaciones, proyectos, análisis, etc.), tiene que estar permanentemente actualizado y con el avance tecnológico abrumador que tenemos, es muy difícil poder mantener un nivel de actualización aceptable.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
Honestamente no soy un gran leedor de libros, pero uno que es infaltable (y coincidiendo con un colega que también lo recomienda), es "El arte de la guerra" de Sun Tzu. El resto de mi lectura se vuelca más hacia blogs y publicaciones en línea, y como desde hace algunos meses he cambiado de empresa, me ocupo mas en fuentes que se relacionan con cuestiones del negocio de la empresa que con tecnología, por lo que esos blogs dudo que sean de utilidad para otro CIO. Pero es infaltable entrar periódicamente a CXO-Community (y no lo digo por chupamedias, jaja), como también CIO Magazine, son mis dos fuentes de actualización permanente.
Enrique Fiorenza - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Durante los primeros 90 días recomiendo formar y conocer al equipo con el cual tendré que trabajar, como es el negocio donde prestaré mis servicios y realizar un análisis de la situación actual de la tecnología de la información, con el punto de vista de los referentes de cada sector de la organización y mi visión, para así preparar y poner a consideración un plan de acción a corto y mediano plazo.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Alcanzar un lugar en el Directorio es una meta ambiciosa y, por mi experiencia, difícil de lograr para un CIO en una empresa mediana-grande (hasta 1000 empleados). Pero más allá de buscar un preciado lugar en el Directorio, alineando los proyectos y presupuestos de TI/SI a las estrategias de la compañía es un paso más que importante para, al menos, ser una opinión que valga la pena escuchar para los accionistas y directores. Otro aspecto importante que tendremos que considerar cuando nos convoquen para formar o dar opinión, es el lenguaje. Idealmente tenemos que ser concisos y precisos (los tiempos de esta gente es exiguo), y con un léxico entendible para un hombre de negocios. Importantísimo siempre tener noción de cuanto puede costar lo que estamos presentando y que alternativas hay en el mercado y si otra empresa ya lo “está utilizando”. Estas son preguntas frecuentes que siempre están presentes en estas mesas.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
La empresa pretende de mi un buen administrador de los activos de tecnología, un elemento clave para la integración de los procesos de la compañía, un gestor de cambios en temas diversos que involucren procesos, personas y tecnologías, y una persona confiable. A estas competencias, puntualmente un jefe puede solicitar, dependiendo del momento y el contexto en que esté el negocio, períodos de fuerte expansión de sistemas, mantener todo en marcha sin grandes proyectos o hacer una reducción fuerte en los presupuestos manteniendo las aplicaciones en operación. Todo CIO debe estar preparado para enfrentar estos diferentes escenarios, por más que en algunos nos sintamos más cómodos que en otros.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Las fortalezas principales de un CIO son la buena comunicación (tanto hacia arriba, como hacia abajo y horizontalmente), la capacidad de establecer alianzas de mutuo beneficio cliente-proveedor, la endereza y persistencia en momentos de crisis, una persona que pueda vincular eficientemente las necesidades del negocio con las tecnologías y poseer un liderazgo por reconocimiento a su conocimiento.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
La Gerencia de Peter Drucker: es un compendio de lo que todo Gerente tiene que dominar, un libro siempre vigente y de permanente consulta.
La Quinta Disciplina de Peter Senge: Inspirador desde la visión de cómo podemos abordar la problemática de aprendizaje en una organización, concepto clave para el desarrollo de un grupo de trabajo y de una compañía.
Revistas: Gestión, Information Technology y Harvard Review: Las revistas son fuentes de información actual y sirven para saber que están haciendo “otros” y así despertarnos ideas para desarrollar.
Eduardo Thill - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Tomar cabal conocimiento del negocio.
Entender las responsabilidades primarias de la organización.
Evaluar tecnológicamente en que condiciones se encuentra la organización.
Determinar y diferenciar las acciones de las cuestiones críticas y las urgentes.
Plantear con la conducción de la organización los objetivos a dos y cinco años.
Establecer los mecanismos de ROI y TCO para que las acciones sean sustentables.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Entendiendo las metas y objetivos de la conducción de la organización y a partir de ello planificar la incorporación e innovación de las herramientas que brinda la tecnología, permitiendo lograrlos.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Que aporte valor agregado con su conocimiento y experiencia en lograr el avance, crecimiento e innovación que requiere la organización, aplicando inteligentemente la tecnología como herramientas de desarrollo y sustentabilidad.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Ser un gerente que entienda y aplique los conocimientos y practicas que beneficien a la organización, desde la visión gerencial y no meramente técnica.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
El manual de prácticas y procedimientos de la organización donde se desempeñe. Los informes de auditoria de la organización.
¿Cuánto debe necesitar la Empresa al CIO?
Si usted se hace esta pregunta…. Seguramente le hará mas daño que lo que pueda aportar, tanto a la empresa como a su grupo de trabajo. El cementerio esta lleno de imprescindibles. Su logro será medible si cuando se retire, la organización sigue funcionando y creciendo a partir del plan de acción e implementaciones que realizara durante su gestión.
Gabriel Ochoa - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Dentro de los primeros 90 días fundamentales escuchar al CIO y al directorio, para poder tener una visión panorámica de los lineamientos a seguir, luego es fundamental conocer al equipo y tratar de detectar cuales son las necesidades, debilidades y fortalezas del mismo, de forma tal plantear como encarar y que nos hace falta para poder cumplir con la expectativa del negocio.
Es muy importante recorrer con los equipos asignados los proyectos y prioridades mas las fechas planteadas por el negocio.
Finalmente recomiendo analizar y realizar los primeros entregables del antes y posteriormente el después de los avances sobre el porfolio de los proyectos, el entregar informes concretos y simples es una de las claves para mostrar el control y crecimiento del mismo.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Concretamente a través del conocimiento del negocio, del compromiso y poder interactuar con los pares o Directivos que sumen un importante valor agregado al negocio, a los procesos y al entendimiento de que muchas veces la tecnología puede sumar mucho dentro de los procesos estratégicos de la compañía.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Tener la capacidad de entender los constantes cambios sobre el negocio, sumar un importante valor agregado en el crecimiento del negocio y detectar con antelación potenciales problemas, que debe convertir en oportunidades. El ser una persona con la capacidad de sacar y formar equipos de trabajo que sean pilares del negocio y fomentar la iniciativa y crecimiento.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Ser un buen manejador de equipos de trabajo, poder resolver y convertir problemas complejos a través de soluciones simples y concretas. Se debe tener una visión panorámica y una capacidad de reacción adecuada ante la adversidad, tener un conocimiento importante del negocio y de las competencias.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
The CIO Edge: Seven Leadership Skills You Need to Drive Results, Waller, Graham; Rubenstrunk, Karen; Hallenbeck, George.
Ricardo Bruzzi - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Hacer un buen diagnóstico de la situación de contexto: esto es preguntar a su jefe / jefes, a sus pares cuál es la visión que tienen de su área y que esperan de ella.
Evaluar si esta dentro de los parámetros estándares en presupuesto y recursos humanos de su área, averiguar frente a desvíos que se puede hacer al respecto.
Con sus subordinados cuales son los problemas que tienen en su área y como piensan solucionarlos. Con su gente proclamar el mensaje de querer "más doctores" y "menos pacientes"
Con todo ello ir ordenando en Rojo, Amarillo y Verde los problemas detectados, deberán pensar las acciones a tomar en 30, 60 y 90 días. No se deje abrumar.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Pregunte al Gerente General, a los Directores y especialmente a los auditores, cuales son los problemas del negocio ó los procesos problemáticos, no deje que le contesten con nombres de productos...., investigue como puede mejorar los procesos en esas áreas y proponga soluciones (con ROI/TCO por favor!!!).
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Si su puesto tiene una descripción de funciones, vea con lo detectado en Punto 1.1 si concuerda, confirme si está correcta o sugiera como deberà ser actualizada, siempre pregunte cuales son las expectativas de sus jefes directos.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Administrar proyectos y ser un buen comunicador de las soluciones informáticas.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
No lea de sistemas a menos que sea necesario, lea del negocio en el que está, si llegó allì se da por entendido que de sistemas sabe...
Daniel Sachi - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Caminar la empresa! Es necesario conocer a nuestros superiores, a nuestros pares, a nuestros clientes internos y externos y los que nos reportan o reportarán. Debemos escuchar a todos.
Lo mejor es utilizar alguna metodología simple que nos permita seguir un plan y no perdernos en el tráfago de los primeros encuentros con una realidad diferente.
La que yo uso y recomiendo es:
Hacer una lista de los interesados, como los stakeholders de un proyecto, es decir, aquellos que impactan en mi función o son impactados por ella en forma directa e indirecta.
Priorizar esa lista para tener un orden de trabajo.
Armar las entrevistas (cortas de ser posible) con objetivos claros anotando todo:
Saber quién es el entrevistado y que hace.
Presentarse y dejar la puerta abierta para que nos contacten todas las veces que lo crean necesario.
Pedirle que nos cuente sus 3 principales problemas (si se animan, que sean 5).
Pedirle que nos diga cuáles serian las soluciones que el sugiere.
Armar con esto un mapa de situación para poder ubicarse rápidamente, enlazando problemas relacionados, y analizando qué tipo de soluciones se esperan.
Comenzar a trabajar en los problemas más perentorios dando respuestas a lo que se relevó en la entrevista.
Hacer públicos los avances.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
En principio, lo más difícil es romper con los estereotipos.
En general, se ve a la gente de sistemas como técnicos ensimismados en lo suyo, con amor por la tecnología y una total desconexión de la realidad del negocio.
Para eliminar este bloqueo hay que comenzar asociando tecnología y negocios, y esto implica que cada movida debe estar asociada a un beneficio tangible para la operación de la empresa.
Por supuesto, si bien es importante que el CEO escuche nuestras propuestas, es más importante aún que los gerentes de las áreas beneficiadas sean nuestros voceros y sponsors en el directorio.
Por más que tengamos un buen comienzo con el CEO, si el resto de los actores no nos ve como un área de servicios que le sirvan y nos aplican el concepto de “paracaidistas amigos del jefe”, tenemos un fracaso asegurado en el corto plazo.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Lo más usual es encontrarse con la premisa de que todo debe funcionar y costar menos.
Algunas veces, con la necesidad de acompañar en el crecimiento de la empresa, o en el establecimiento de “controles”.
Salvo que nuestro jefe esté empapado de las posibilidades de la tecnología, en general la visión es acotada, pero con una exigencia de bajar costos de alguna manera generando el menor ruido posible.
Si tenemos la suerte, o la habilidad para posicionarnos, entonces seremos nosotros quienes debamos plantar las semillas, es decir, poner la idea germen de lo que queremos que nos pida y que ayude al negocio.
Nuevamente, asociar tecnología con beneficio directo para la operación de la empresa, es el camino.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
En realidad, podemos pensar en cuáles deberían ser. Lo que usualmente nos encontramos, muchas veces dista de esto. Creo que hoy un CIO debe:
Ser más generalista.
Tener sentido práctico de la tecnología.
Ser bueno manejando voluntades.
Trabajar mucho el capital humano.
Ser adaptable a los cambios.
Proyectar a largo plazo pero con entregas parciales útiles en el corto plazo (metodologías ágiles).
Reforzar todo el tiempo su relacionamiento con sus clientes internos y externos.
Aceptar las críticas y transformarlas en acciones correctivas.
Sondear todo el tiempo la satisfacción sobre los servicios del área.
Dedicarle más tiempo a conocer el negocio y sus vericuetos que a la actualización tecnológica (siempre hay alguien en nuestro equipo que supla esto).
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen Covey: Una inmersión profunda en la gestión del cambio, los hábitos a modificar y la mudanza de criterios y visiones. Un excelente check list que nos obliga a replantear actitudes.
La batalla por el talento empresarial, de Mike Johnson: Una guía paso a paso para construir y mantener el capital humano en las organizaciones. Algo más que importante en estos momentos donde atraer y retener personas se torna cada vez más difícil.
La velocidad marca la diferencia, de Bob Davis: Si bien ya tiene unos años, y puede estar desactualizado en los ejemplos, la consigna sigue siendo la misma y nos obliga a repensar los tiempos en los que tomamos decisiones. Fue muy inspirador y me hizo cambiar varias actitudes respecto a la planificación.
Héctor Lambruschini - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Considero prioritario evaluar humana y profesionalmente (en ese orden) al equipo de trabajo que nos va a acompañar en la gestión. Poner en práctica el concepto de "empatía" nos va a ayudar en esta tarea. La buena capacidad de percepción por parte del CIO de las fortalezas y debilidades del equipo, generará una sinergia futura para el éxito de los proyectos, y servirá quizás también, para reestructurar o potenciar al grupo, no implicando necesariamente, un cambio en sus integrantes.
En segundo lugar, tener muy en claro la cartera de proyectos que se alinean al negocio, para desarrollar estrategias consistentes.
Evaluar si la estructura "actual" del data center, el soft de gestión y el backbone de comunicaciones, son los adecuados para lograr los objetivos, es una tarea que recomiendo. Muchas veces nos encontramos con "sorpresas" en este campo.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Involucrándose 100% con el modelo de negocio de la compañía y demostrando resultados concretos en función de ello, aunque actualmente veo un porcentaje pequeño de empresas en donde el CIO es parte del directorio.
A medida que el CIO demuestre al directorio de que la tecnología se trata de ganar "competitividad" en el mercado, sus oportunidades aumentarán para tener "una silla" en la mesa directiva como socio estratégico interno.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Que el CIO converse con el CEO y CFO "en su mismo lenguaje", haciéndoles comprender con conceptos simples, la potencia que la tecnología puede aportarle al negocio.
También, y siempre bajo mi opinión, de que nos involucremos en mayor medida sobre determinados aspectos económico-financieros..
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Conocimiento del negocio.
Gran capacidad de innovación, pero innovación productiva que se refleja en los resultados de la compañía.
Capacidad analítica de comprender "lo que viene a futuro".
Ser un buen integrador de grupos internos y externos de la compañía.
Capacidad de integración a través de la tecnología, de la red de clientes y proveedores con el ERP de la compañía, ya que esto representa una función vital para el flujo ágil de información, su posterior control y la toma rápida de decisiones.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
Leo fundamentalmente revistas y artículos especializadas en tecnología, psicología y estrategia.
Eduardo Sanchez Villagran - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
La llegada de un nuevo CIO a la empresa presupone un alto nivel de expectativa en la organización, no solo interna sino fundamentalmente externa a IT. Eso condiciona fuertemente la gestión del CIO y es importante tener una estrategia personal para lograr el éxito, que yo resumiría en lo siguiente:
Conocer las necesidades del jefe: Si el CEO/CFO tomó la decisión de incorporar un CIO es porque tiene una necesidad imperiosa en procesos, información, capacidad de respuesta, o infraestructura. Identificar claramente que le quita el sueño es fundamental.
Conocer las expectativas de los clientes más importantes: IT es un área de servicio. Es imperativo conocer las expectativas (o insatisfacciones) de los clientes principales de la organización.
Entender el modelo de negocio y sus drivers: Se debe realizar rápidamente un modelo de cómo funciona la empresa en el ecosistema económico para poder determinar los puntos críticos en los que IT no puede fallar.
Establecer un objetivo de mediano plazo, y tres de corto plazo: en los de corto plazo, no pueden faltar referentes a la organización de TI, operación de los servicios, y ejecución de proyectos críticos. El objetivo de mediano plazo debe mantener el foco en lo importante y no en lo urgente.
Just do it: Establecido el plan, implementarlo sin demoras. Los primeros 90 días generarán el crédito político necesario para llevar adelante la gestión cuando los problemas aparezcan.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Como CIO, uno tiene tres sobreros: La estrategia, la ejecución y la operación.
Las herramientas a usar en cada uno de ellos son muy distintas.
Un buen CIO sabe diferenciar en qué momento debe usarlas. Y además deber ser excelente en todas. Si en alguno de estos aspectos está flojo, mejor ni intente llegar al Directorio.
Pero además, para que el CIO esté en el Directorio se deben dar las siguientes condiciones, la Organización se da cuenta que es necesario el aporte de TI en las decisiones estratégicas, y que el perfil del CIO es tal que aporta valor desde la perspectiva de negocio.
Nunca olvidar que la tecnología es solo un medio para llevar adelante un objetivo de negocio. Mantener siempre la discusión en términos de ROI, no de bytes.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Depende mucho del grado de madurez de la empresa en cuanto qué se espera del CIO. Existe también la Pirámide de Maslow para la organización y con eso en mente se puede decir en general que se espera lo siguiente:
Primero, que IT no se note, se debe llegar a nivel de utility.
Segundo, que gaste menos, toda inversión se hace para mejorar la productividad. Logrado esto, que mejore los procesos, que son la razón de existir de los sistemas.
Recién entonces, que ayude a la empresa a integrarse a la red con el cliente, que es el nuevo paradigma económico mundial.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Las principales fortalezas de un CIO deben ser: Manejo de Outsourcing, Manejo de Procesos de Negocios, Excelencia operacional y Dominio de Tecnologías de Integración.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
Val-IT: La gestión de las inversiones en IT es el talón de Aquiles del CIO.
eSCM: El departamento de de IT es a la vez un proveedor de servicios y un comprador de servicios. Hace falta que toda la organización de IT redefina su estructura y actitud para adecuarse al nuevo rol.
BPM: El manejo de procesos es el valor principal de IT hacia la organización. El CIO debe estar siempre actualizado con lo último en Business Process Management.
Javier Toapanta - 10 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Planificar inmediatamente. Una de las habilidades de un CIO debe ser la gestión de proyectos, independientemente de las herramientas, una buena lógica puede ayudar mucho. 90 días parece poco tiempo, por lo que una adecuada organización es fundamental, así como entender el negocio: que hace la empresa, cual es su mercado, cobertura, principales competidores, de ser posible que problemas ha atravesado o los está viviendo la organización y su visión de futuro. Entender el funcionamiento de la organización, las políticas, visión, organización funcional, personal a administrar y sus procesos, fortalezas y debilidades, esto permitirá conocer el estado de situación actual, como punto de partida para planificar, y esta planificación recomendaría sea vista como un proyecto que considere: alcance, tiempo, recursos, costos, calidad y riesgos.
¿Cuales son los quick-win que a Uds le dieron resultados (quick win nos referimos a objetivos claros entendidos por el directorio y el CIO en cumplimento de las necesidades empresariales.
Análisis de estructura funcional y segregación de funciones.
Clarificar los procesos, documentarlos y aplicarlos.
Poner atención en los problemas y proponer soluciones alcanzables y alineadas a los presupuestos.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Conociendo el negocio y siendo un apoyo proactivo en la cadena de valor de la organización, proponiendo soluciones que permitan a la empresa ser competitiva y diferenciarse de la competencia. Es importante dotar a la Dirección de herramientas de gestión y análisis de información que permita presentar y dar seguimiento a los indicadores clave.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (ceo o cfo)?
Ser el nexo entre el negocio y la tecnología.
Ser consultor y generador de soluciones a lo casi imposible o inimaginable.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Informado, debe conocer las tendencias y caminos que toma la tecnología.
Organizado, debe planificar.
Innovador, crear, modificar y colocar un sello personal.
Arriesgado, porqué hacer lo mismo de siempre?
En términos de gestión, ¿Cuáles son 3 herramientas que más utiliza periódicamente? (Por ejemplo: PM, Presupuestación, gestión x objetivo, reuniones de avances, etc.)
PMBOK
Prince II
KPIs
Sobre aspectos técnicos, ¿Cuales son los 5 elementos más importantes en su empresa? (Por ejemplo: ERP, Correo Electrónico, Telecomunicaciones, etc.)
Correo electrónico, considerado como medio formal para autorizaciones.
Comunicaciones, radios, celulares y enlaces nacionales.
Soluciones móviles, como diferenciador de la competencia.
Intranet, como medio interactivo y transaccional.
ERP.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
Así como protegemos nuestros hogares, debemos proteger la información de la organización y prepararnos para continuar operando:
Seguridad en la información – ¿un problema de continuidad de los negocios o de inversión?, disponible en http://www.controlrisks.com/webcasts/studio/foco/foco_issue_6/spanish/article_5.html
Resultados de una encuesta Internacional hacerca dela percepción de los directivos respecto de la continuidad del negocio en las organizaciones Engaging & Sustaining the Interest of the Board in BCM, disponible en http://www.bcifiles.com/Engaging&Sustaining.pdf
Mencione tres comunidades donde participa.
PMI
ISACA
IS&BCA
Mencione tres widget utilizados en sus dispositivos móviles (smartphone, tablet, etc.)
Facebook
Skype
TeamViewer
Marcelo Beliera - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Lo primero es entender el negocio de la empresa, su idiosincrasia y el mercado hacia el cual están dirigidas sus soluciones, de qué manera se articulan las diferentes áreas. Visualizar fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa ya que eso tendrá un impacto directo en nuestro plan de trabajo. Generar desde el primer día una alianza de socio estratégico tanto hacia el cliente interno como externo. Por último mostrar liderazgo hacia el equipo de trabajo pero sin perder una virtud tan escasa como preciada que es la humildad. La empresa puso todas sus expectativas en el nuevo CIO, hay que aprovechar esa oportunidad, es única.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
La clave es ver más allá, gran parte de los CIOs están compenetrados solamente en ver el negocio o la solución puntual del momento y no ven más allá, hay que aprender de las demás áreas de la empresa y capitalizar el mayor tiempo posible en entender lo que pasa a mi alrededor y no solo vivir en el mundo de IT, es por eso que la interacción y participación con las demás áreas de una empresa es fundamental, el CIO que está sentado en un escritorio de 9 a 18 muy probablemente haya elegido ese puesto como ultimo escalón en su carrera profesional. Muéstrales a tus superiores que tus conocimientos y expectativas van más allá de tu rol dentro de IT.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
En primer lugar quiero dar mi visión respecto de quien debería ser el jefe del CIO y sé que muchos profesionales amigos se van a enojar por esto, pero en mi opinión y con mi experiencia el hecho de colocar al CIO debajo del CFO debería ser considerado dentro de las “malas prácticas” aplicadas a empresas. El CIO debe depender del CEO, sin lugar a dudas. En la mayoría de los casos esta es la diferencia entre ser considerado un centro de costos o un centro productivo de soluciones generadoras de revenue. En mi carrera profesional tuve la suerte de depender siempre del CEO.
Con respecto a lo que pretenden la empresa y el CEO del CIO lo podría resumir en los siguientes puntos:
Mayor productividad, generar mejores soluciones, en menor tiempo y a bajo costo: Aquí el ingenio y la experiencia aplican de lleno, asignación de recursos de manera inteligente y re-usabilidad del software, esto último aplica mucho en particular en empresas con sedes en varios países.
El CIO un socio estratégico: la puja entre el área comercial y la de IT en defensa de sus intereses es histórica (y así seguirá siendo), el manejo de este tipo de situaciones por parte del CIO es lo que lo diferencia del resto, hay que pensar de manera inteligente y entender que los recursos son limitados pero que también la empresa vive de los negocios generados por el área comercial y en ese sentido hay que dar todo el soporte tanto como sea posible.
Creatividad e Innovación: El CIO debe innovar y crear, debe tener visión del negocio a largo plazo y poder ver más allá del aquí y ahora.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Anteriormente he mencionado algunos temas como liderazgo, visión, asignación eficiente de recursos, socio estratégico, etc., un CIO debe además estar siempre actualizado en cuanto a la situación del mercado y sus tendencias de manera tal de poder generar soluciones que sirvan a largo plazo. Mas allá de lo que el CIO pueda investigar por su cuenta aquí la participación de la empresa en invertir en capacitación es muy importante y se debe exigir inversión en este sentido, ya sea en cursos de capacitación, conferencias, exposiciones, etc.
Adicionalmente incluiría a la lista los siguientes principios:
Keep It Simple: hagamos las cosas simples, no las compliquemos más de lo necesario, sin sacrificar calidad, la clave está en adquirir la misma calidad pero en menor tiempo y a menor costo.
Work Smart: Trabajar de manera inteligente ante mercados que muchas veces son muy complejos, entendiendo que todo lo que hacemos afecta a nuestra empresa y a nuestros clientes.
Enjoy: Disfrutar lo que uno hace, de otra manera difícilmente alcanzaremos el éxito. Y hagamos lo posible para que los demás disfruten de nuestro trabajo.
Profitability: Buscar siempre ser rentables, trabajar duro, ser profesionales en todo lo que hacemos y actuar de manera inteligente.
Being Different: Tratar de ser únicos y diferentes del resto.
Customer Focus: Estar orientados al cliente y asegurarnos de que las soluciones que adquieran sean las solicitadas y estén dentro de lo que ellos esperaban.
Be Creative and Proactive: No conformarnos con lo estándar, buscar soluciones innovadoras que rompan con los paradigmas tradicionales. Ser proactivos y no esperar a que las cosas lleguen o sucedan por si solas, sino salir a buscarlas.
Ethics: La ética y la confianza son valores fundamentales, no hay lugar para una segunda impresión, la primera es la única que vale.
Quality: Siempre hay una manera de hacerlo mejor, la calidad no solo garantiza soluciones exitosas sino además con muy bajo costo de mantenimiento. Todo lo que hacemos se mide con un factor de calidad. Como actuamos, nos comunicamos con los demás y solucionamos los diferentes problemas, se mide con un factor de calidad. No debemos darnos por vencidos hasta no brindar la calidad deseada.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
The Science of Success: How Market-Based Management Built the World's Largest Private Company (escrito por Charles Koch): Brinda una serie de principios muy útiles para aplicar en cualquier empresa y explica como el Management basado en las reglas del mercado crea empresas sostenibles en el tiempo a largo plazo. Nos explica cuatro principios que debemos tener siempre presentes, ser individuos iluminados, informados, empoderados y empresariales.
Miracle in the Andes - 72 Days on the Mountain and My Long Trek Home (Viven “La tragedia de Los Andes”): Aprender que nada es imposible, aún bajo a la adversidad más extrema. Nunca hay que darse por vencido. Esta es la clase de libros que los va a ayudar a pensar más allá de lo cotidiano. Siempre hay un camino que nos guía hacia la solución.
Foundations of IT Service Management Based on ITIL V3: la mejora continua de los procesos es una tarea que nunca termina. No debemos caer en el pensamiento de que una solución termina cuando se entrega, en muchos casos ese es solo el inicio. Tener procedimientos nos permite ser ordenados, metódicos y nos ayuda a poder mantener el control de las soluciones garantizando calidad.
Pablo Palmeyro - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Cambiar el escritorio del CIO por una mesa de reuniones. Caminar la organización y escuchar las expectativas mientras vamos entendiendo donde podemos agregar valor. Escuchar y analizar al equipo de trabajo puertas adentro. Implementar un proyecto rápido y de alto impacto para luego de los 90 días tener el crédito y el respeto necesario para lo futuro.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Formando un buen equipo intraemprendedor que permita brindar servicios IT de calidad, demostrando la importancia de gestionar con información precisa y ayudando a gerentes y compañeros a resolver problemas.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (ceo o cfo)?
Que sea un facilitador que provea recursos en tiempo y forma para que la organización pueda deleitar a sus clientes. Que proporcione herramientas basadas en ideas innovadoras y nuevos métodos de trabajo colaborativos para desarrollar nuevos productos y servicios.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Las fortalezas principales son:
Adaptación al cambio continuo y a entornos conflictivos
Empatía
Buen negociador
Excelente comunicador
Liderazgo
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos
Todo es Negociable de Herb Cohen, nos introduce la concepción de que la negociación debe verse como un juego de inteligencia que hay que dominar y disfrutar mientras se aprende a ganar sin forzar a otros. Revista Information Technology argentina, para ver lo que está aconteciendo en la zona. Foros , blogs y boletines de TIC y management.
Néstor Cardaci - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Analizar minuciosamente su equipo de trabajo, entendiendo cuales son sus capacidades y limitaciones, metodologías de trabajo, manejo de grupos, tendencia a trabajar en equipo.
Reconocer el grado de inserción que tiene IT dentro de la Empresa. Relevando: Los procesos de negocio que IT tiene identificados y de algún modo genera aporte. Aquellos en los que IT no está y entender si requiere de algún grado de participación que no se esté cumpliendo (En cierto modo este análisis resulta de utilidad a la hora de generar la futura estrategia y roadmap tecnológico).
Identificar quienes son los players fuera de IT y sus Stakeholders.
Análisis de los budget anteriores, identificando claramente: porcentaje utilizado para inversiones y nuevos proyectos, porcentaje utilizado para soporte y mantenimiento, etc. (Este es el sensor de gestión de quien o quienes ocuparon el cargo anteriormente y nos dice claramente: Si estamos teniendo problemas sobre la base instalada. Grado de obsolescencia de la tecnología utilizada. Necesidades de evaluar si alguna aplicación utilizada por la empresa requiere de ser remplazada o actualizada.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Apuntando la estrategia de IT a las estrategias del negocio, es decir, el CIO tiene que dirigir mirando hacia el negocio, tiene que abandonar el escritorio y el email para estar en contacto con quienes generan la estrategia general de la compañía. Tiene que demostrar al resto de las direcciones o gerencias cual es el valor real que IT le va a aportar a las estrategias del negocio.
Generando casos de negocio reales, donde se cumplan los objetivos planteados, tanto a nivel de inversión como en el alcance que se propuso para el caso presentado.
Apoyándose en un comité de iniciativas formado por referentes del negocio, IT no puede definir de manera unilateral las necesidades del negocio y sus prioridades, requiere que cada sector participe activamente y entienda el porque de la cartera de proyectos que se maneja en el área de IT y sus prioridades.
Aplicando el concepto de Governance a su área. Adoptar metodología, por ejemplo del tipo COBIT, es necesaria para poder posicionar IT dentro de los objetivos del negocio. La falta de metodología es lo que hace que IT siempre sea vista como un área de servicio en lugar de área estratégica para el negocio.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
La empresa pretende que sea una persona innovadora y creativa. Pretende que mi gestión sirva para colocarla en un lugar de privilegio respecto de sus competidores, donde todo aquello que pueda ser mejorado mediante el aporte de IT se realice. Una gestión transparente y totalmente alineada con la estrategia general.
Mi jefe espera que pueda cumplir con todas las cosas que la empresa pretende de mí, con la mayor optimización posible de los costos. Que pueda manejar armoniosamente mi grupo de trabajo. Que mi gestión impacte en forma positiva. Que le solucione problemas y no se los genere.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Relaciones dentro de la Empresa.
Conocimiento del negocio y su entorno. Esto significa saber perfectamente que hace la empresa, como lo hace, donde lo hace, quienes son sus principales competidores, cuales podrían ser potenciales competidores, quienes son sus clientes y cuales los potenciales clientes. Esto no es una mención caprichosa, con toda esta información, el CIO podría saber si realmente está trabajando para colocar a la empresa en una posición de privilegio, si la empresa está en condiciones de cumplir con las exigencias del mercado, etc..
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
Creo que hoy en día no existe bibliografía de la que podríamos llamar del tipo estándar, básicamente la cantidad de información que se obtiene a través de Internet, hace que sea un medio más que apto para ayudarnos en nuestra gestión. Desde el lugar que ocupo a nivel laboral, uno de mis lugares de consulta es Gartner, es un apoyo a la hora de tomar alguna decisión sobre la implementación de nuevas tecnología. Es una manera más o menos rápida de ver tendencias que, aunque no nos evita el realizar nuestro propio análisis, nos ayuda muchas veces a generar un primer filtro.
En lo que a leer libros se refiere, generalmente opto por leer cosas que no tienen que ver con el mundo profesional, básicamente utilizo la lectura como un cable a tierra.
Olivier Fernández Bedoya - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Durante los primeros días de gestión es fundamental escuchar a los integrantes del equipo y observar su trabajo y la forma de relacionarse, como también obtener una visión interna y externa del equipo de IT y de la gestión y desarrollo de los proyectos.
También resulta importante obtener una descripción general del portafolio de proyectos y requerimientos al área de IT, planes de negocio por áreas y apoyo necesario del área de IT para lograrlos.
Por último se deben estudiar y analizar los distintos planes de acción en curso para la gestión de proyectos, y diseñar los cambios necesarios para perseguir una orientación a resultados y alineación al negocio, como también elaborar y comunicar la visión y estrategia en el desarrollo de los sistemas de información.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Se debe plantear como meta buscar la alineación al negocio en el desarrollo de aplicaciones. Esto se logra mediante una comunicación abierta y permanente con el resto de mis pares para conocer sus planes de negocios y/o detectar mejoras en los procesos existentes, y realizando propuestas de mejoras y/o proyectos alineados a las necesidades del negocio y que ofrezcan una solución flexible y escalable.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Los objetivos se pueden sintetizar en: apoyar al crecimiento, aportar innovación en la ejecución de los procesos de negocio y optimizar la inversión en IT. Además es importante estandarizar los procesos de negocios y las aplicaciones, buscando unificar la aplicación de conceptos comunes para potenciar la colaboración en los procesos de negocio y aplicar la especialización en aquellas actividades que requieran tener identificada una configuración específica para ofrecer flexibilidad y escalabilidad.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Un CIO de hoy debe poseer conocimientos del negocio y del contexto en el que se desempeña su organización para lograr una total alineación al negocio de los Sistemas de Información. Además debe poseer conocimientos y habilidades de dirección general para una precisa gestión de proyectos y adecuada organización del área de IT, pero también habilidades interpersonales como liderazgo, motivación y comunicación. Es importante saber desarrollar una visión y una estrategia y luego comunicar y motivar a las personas para poder lograrlas. También debe estar preparado para el cambio y perseguirlo como generador principal de ideas y proyectos innovadores.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
Utilizo como fuentes de información revistas de ámbito local e internaciones especializadas en temas de IT y otras del mercado asegurador. También suelo leer revistas de otros mercados como el bancario u otros en busca de tendencias y/o aplicaciones novedosas que pueda aplicar en nuestra industria. Suelo leer también libros de gestión para entender y reforzar las soluciones en los problemas que pueda encontrar, aunque últimamente también en forma de lectura de ocio puse mi interés en la lectura de novelas históricas.
Daniel Boiero - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Previo a mi posición como CIO, pertenecí a ser pares dentro del área de IT, hoy por hoy soy jefe o responsable del área donde están todos mis compañeros. Un hito de aprendizaje. Fundamentalmente es un grupo que no estaba conformado. Tuvimos cambios previos hasta que me nombraron como CIO.
Particularmente para mí, yo era una persona referente del área, entonces la dinámica que adopté era más o menos la misma y los primeros 90 días en realidad me enfoque más en aprender cuáles eran las necesidades del nivel de la dirigencia, ver hacia donde querían ir y tratar de pertenecer a esta dinámica de la organización.
Antes de ocuparme como CIO, respondía de manera reactiva. Pedían y actuábamos. Ahora busco ser proactivo a las necesidades.
Mi mentor al segundo año cuando ingresé, me aconsejó: ”Dedícate a lo que mas te gusta, ¿Qué es lo que más te gusta? “Me gusta la administración de redes y servidores”, “Bueno, dedícate a eso, todo lo que tiene que ver con IT es muy grande, no quieras abarcar todo.”
Ahora luego de 14 años, el panorama es muy diferente… A veces uno cuando empieza no sabe que es todo lo de sistemas que le interesa.
¿Cómo es esto de entender a la gente de la dirección: “empezar a conocerlos”?
Yo trabaja por estímulo o por tener algunas reacciones laborales lineales. Conocerlos y entenderlos se relaciona con llevarles el conocimiento de la tecnología para que pueda ser un diferenciador en las actividades que ellos desarrollan. A veces surgen esas cosas en las charlas informales. Muchas veces no se comprende del todo el porqué de las inversiones de tecnología.
En función de las acciones reactivas, siempre se pensó de manera acotada o tratando de tapar otros agujeros que estaban dando vuelta. La particularidad de estos primeros 90 días fue realizar una concientización y capacitación de dirección para cambiar la visión con respecto a la tecnología, es decir, que si nosotros realizamos un cambio a nivel tecnológico no vamos a trascender más allá de lo que tenemos.
Hoy todo es crítico; el correo interno, el correo externo, los celulares, las oficinas móviles, etc. Nadie le da la debida importancia a esas cosas, hasta que dejan de funcionar, y cuando ocurre el área técnica pasa a ser un área que es deficiente o que no previó.
Lo básico lo tenés que mantener de manera permanente 7 x 24, una de las cosas que hice en los primeros 90 días fue solicitar una auditoría interna.
Me audité y pedí que me auditaran mi área como primera medida como para conocer las deficiencias y luego armar un plan de mejora sobre ellas. Las auditorías para mi tienen dos caras, una positiva y otra negativa, yo las desarrollé por el lado positivo, generando una documentación que le sirva al directorio, a fin de llegar a la dirigencia con mensajes claros y entendible de cómo estábamos y que es lo que deberíamos cambiar. Me senté con el equipo de IT. Sabíamos que esto podría demostrar cosas que quizás sean no positivas, pero justamente esto fue lo que desplegó la inversión de este año.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de sus objetivos estratégicos?
Dependo directamente del presidente de la organización. El fortalecimiento de las conversaciones implica las necesidades del directorio sin estar yo en el mismo. El trabajo en conjunto con el presidente es clave, donde se analizan las necesidades propias de la organización como así las del área de IT.
Así también un cambio de gestión implica una revaloración de confianza y conocimientos entre ambas partes. La confianza y el compromiso hacen que las acciones conjuntas sean más efectivas. Recuerdo las primeras conversaciones como jefe de área, donde la dirección me consultaba sobre los objetivos del mi equipo, como venían cumpliéndose y otras cosas necesitábamos. Allí surgió de incluir las charlas de gestión para poder alinear las tareas del mi área a la gestión principal.
Para mi estas reuniones son de aprendizaje, el organismo realiza obras, las obras para el organismo en si genera una movilización muy grande y el departamento de tecnología, que siempre se le dice de sistemas pero yo prefiero llamarlo de tecnología, el departamento de tecnología siempre fue un área de servicio interno, nada más que eso. Me falta computadoras, toners, impresora, insumos, bienes consumibles o bienes intangibles y hasta por ahí nomás. Yo quiero llegar a más, ser proactivo en ese sentido, uno debe complementar las decisiones estratégicas. Por eso hay que lograr la aceptación, obviamente que habrá problemas si impulsamos algún proyecto sin el previo consenso.
Una de las primeras cosas que me han solicitado es una organización de los procesos pero en cuanto a los alcances de los proyectos de obra, para darle mayor control y seguimiento. Hemos optado por herramientas del estilo panel de control.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
A mi particularmente, creo que mi fortaleza mas fuerte acá es… Es mi constancia. En poder ver la necesidad, yo creo que lo principal acá es aprender a captar, captar la necesidad. Me parece que es el punto principal y después ponerle una impronta personal, pero después no salirse de la dinámica normal. Creo que mi fortaleza acá hoy, tiene que ver con esta constancia de seguir aprendiendo. Creo que esa es mi fortaleza principal.
Cuando te digo no salir de la dinámica es como cuando yo me encontraba debajo del gerente para no pasarlo a él, porque también tenés esa cosa porque sino el de abajo lo paso al jefe y publicó o hizo algo por pasarlo por encima. Hoy estando yo lo que pido hacia abajo es que todos pongan su impronta pero que todos nos alineemos a un pensamiento, un pensamiento de grupo, o sea no podes estar hecho de conocimiento y de desafío tampoco. Lo que propongo son capacitaciones constantes para motivar esa innovación de propuestas.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos
A mí me abrió la cabeza esa charla con vos donde empecé a conocer una dinámica diferente con lo que tiene que ver con un sector seudo académico profesional. Ahí tuve un primer quiebre, siempre me motivó trabajar, pero hoy me doy cuenta que estoy del lado de la gestión, de que tengo que llevar otras cosas al lado mío, empecé a juntar en la mochila muchas cosas.
Entonces está bueno compartir hasta por ahí, porque no sabes hasta donde es bueno compartir, hasta ahora la experiencia de compartir me viene muy bien, esa es la realidad y ser un representante en tecnología dentro de lo que es el estado nacional a mi me hace sentir bien, de hecho me empecé a relacionar en la ONTI, empezando a estar en jornadas, compañeros grandes donde necesitan hacer este tipo de sinergias, a mi me llenó muchísimo.
Y después lo que habíamos hablado, el tema del coaching (no menor este punto), me empezó abrir más la cabeza. El coaching es una necesidad personal que tenía ese complejo de salir de compañeros de los que hoy son las personas a quien lidero. Con el coaching es aprendizaje puro, aprender a conocerte, a valorar ciertas cosas que las pasas por alto, enfrentar situaciones a las cuales a veces vos vas para adelante sin un control, para generar, pero muchas veces es bueno frenarse, analizar y comunicar claramente.
Un libro que me gustó mucho fue La Paradoja, realmente quebró mi punto de vista, me hizo ver ese interior dentro de uno que debemos cambiar, empezar a ver cosas por ahí que las tenés al lado y no las estas viendo. El libro trata sobre un CIO que empieza a tener problemas con su familia y va a un retiro espiritual y que se encuentra con un monje que será su mentor.
Me vino algo a la mente, cuando me decían: “tenés que lustrar esto durante 3 horas. –Ya lo terminé. – No, no entendiste la consigna es durante 3 horas. Y la ansiedad la fue calmando.
Yo soy un tipo ansioso. Entre el coaching y los temas hablados estoy redefiniendo mi ansiedad en temas que me movilizan y generan cosas positivas alrededor y dentro mío.
Emiliano Pungitore - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Creo que lo primordial es interiorizarse en el negocio, y en las sinergias y empatías que hay en los equipos de trabajo.
Conocer a los equipos de trabajo, a la idiosincrasia de la empresa y fundamentalmente al equipo de trabajo propio.
Conocer las fortalezas y debilidades de cada uno, para, desde mi opinión, poder aplicar un liderazgo del tipo de inteligencia emocional.
Creo que en este plazo, hay que poder empaparse lo máximo de la empresa, para poder a partir de este plazo comenzar planificar estrategias de trabajo y proyectos.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Creo que esto va ligado íntimamente a dedicarse a conocer en profundidad el modelo de negocios de la empresa. Hace años atrás, que un Gerente de Sistemas llegue a ser parte siquiera del negocio, era casi utópico, su función estaba destinada a operaciones y "que todo este andando". El aumento de la penetración de la tecnología en todos los aspectos de la vida, fue clave para que la consideración del CIO este en las consideraciones estratégicas del negocio, hoy es imposible diseñar una estrategia que no implique conectividad, alta disponibilidad, globalización de las comunicaciones y la tecnología como artífice de imagen, posicionamiento, Internet y demás. Esto ayudo muchísimo, igualmente, todavía "la silla en el directorio" para el CIO creo que es lejana, excepto casos aislados como el CEO de Temaiken, ex CIO de la empresa, son pocos y esta directamente ligado al negocio. Mas allá de esto, creo que es bueno, intentarlo y trabajar por esto, intentando día a día acercar mejor información para la toma de mejores decisiones y así, paso a paso ir acercándonos a la mesa del directorio.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Como dice el famoso slogan de la campaña anual "Mas por menos" eso sería, un resumen un tanto "irónico" sobre lo que pretenden de los CIOs, el CEO o el CFO. Creo que esto también esta ligado 100% a las idiosincrasia y creencias de la empresa, estas determinaran en función de "como se ve" al Departamento de Sistemas". De estas creencias partirán que nos vean como a un gasto o como a un aliado de negocio, y esta posición ayudara o no a nuestro desarrollo profesional.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Creo que hoy los CIOs están en una oportunidad histórica. Como decía anteriormente, la penetración que tiene IT en el negocio es cada vez mayor y por ende, es directamente proporcional a las posibilidades con las que se puede encontrar un CIO para desarrollarse profesionalmente. Habrá que estar atento, informados, fortalecer nuestras debilidades y asegurar nuestras fortalezas. En el mundo de hoy no hay negocio que no involucre tecnología, por la velocidad que estos tienen en si mismo, por ende, el rol del CIO tiene a ser, si es bien utilizado, una de sus principales fortalezas.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
Sun Tzu El Arte de la Guerra - El Arte de la Guerra es uno de los mejores libros de estrategia de todos los tiempos. Inspiró a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas más figuras históricas. Este libro de dos quinientos mil años de antigüedad y a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea útil.
El líder resonante crea mas - Daniel Goleman - Goleman señala la importancia del conocimiento de las emociones y como aprovecharlas para ser más exitosos dentro de la organización. Los líderes resonantes son personas capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos a donde se desee, encausando las emociones de cada uno de los individuos de tal forma que todo marche como es debido.
La tercera ola - Alvin Toffler - La tercera ola es un libro publicado en 1979 por Alvin Toffler. Con aire futurista, se basa en la historia de la humanidad para describir la configuración que tomará el mundo una vez superada la era industrial, lo que significa a la vez la superación de las ideologías, modelos de gobierno, economía, comunicaciones y sociedades estructuradas alrededor de la producción centralizada, por ejemplo el industrialismo capitalista y comunista.
Luciano Quinteros - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
En todos los casos es recomendable entender que rol venía cumpliendo y cual es el rol que pretende el CEO del CIO. Dentro de una organización todos más o menos entendemos que IT debe estar “alineada al negocio”, y es por ello que además de nuestras carreras técnicas también vamos por un MBA y/o complementamos con otros conocimientos no tan “duros” como los que vimos durante años. Adquirir estas habilidades nos ayuda a comunicarnos y comprender mejor decisiones ejecutivas, pero a la vez nos acercan mas a poder entendernos con el CEO, esto asumiendo que IT depende directamente del CEO y no del CFO, donde a mi entender se esta algunos escalones por debajo y se ve a IT como un área 100% técnica.
Es importante entender que IT, y llevar esta idea a los mas alto de la organización, es también responsabilidad del CEO, y para ello debe formar parte de las reuniones de comité donde se habla de negocio, para entender y ahí si, alinear las inversiones y esfuerzo de IT en forma coordinada para el negocio. ¿Cuántas veces pasó que nos invitaron a presentar al comité de dirección nuestro plan de trabajo y gran parte del mismo, costoso por cierto, fue refutado por las áreas de negocio en 5 minutos?
Hay que entender a la organización y plantear nuestras necesidades al CEO para poder ser efectivos, necesitamos de su apoyo e integración, con una bajada de línea clara hacia el resto de las áreas, sino corremos el riesgo de tener la misma suerte de quien estamos remplazando y la organización de seguir perdiendo tiempo y oportunidades. Es clave realizar este planteo para lograr respaldo y compromiso del CEO.
Luego de sentado el compromiso entre CEO-CIO sigue y todas en paralelo:
Recorrer la empresa. Donde sea. Ponerse el casco y salir a ver que es lo que se hace en la línea, como preparan una receta, como se suelda una puerta o como se arma una suspensión, hacerse conocido y “accesible” por la gente da un invalorable acceso a información de primera mano.
Conocer el equipo, como están, que sienten, que esperan y ofrecerse como un facilitador.
Informar al equipo decisiones o no decisiones, nada como la versión “oficial” para quitarle entidad al pasillo.
Conocer a los principales consumidores de servicios, necesidades, expectativas y quejas.
Recorrer nuestro mercado, quienes son los principales jugadores y quienes sus CIO, que dirección tomaron, que piensan hacer, como están acompañando el negocio.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Vivimos en una zona de confort generada por servidores y sistemas que, generalmente, hacen lo que les pedimos, bueno, hay que salir de ahí, abrir la cabeza y mantener un contacto muy fuerte con quienes dependen de nosotros, pero cambiar completamente la forma de abordar a nuestros colegas y superiores, increíblemente se siguen dando reuniones con el CEO donde se les habla de routers, servidores.
Ver que hacen los colegas, que es lo que hace el mercado, ayuda a mostrar puertas adentro, que además de sacar un promoción pocos días después de la nuestra (en la que trabajamos al menos un mes) son mas efectivos y de mayor penetración al soportarse sobre herramientas que puede implementar IT, quienes además de tener en claro y estar alineados con el negocio, comprenden cabalmente que fueron contratados para vender yogures, por ejemplo, y no para hacer sistemas.
Resulta importante entonces mirar puertas adentro de IT y comenzar también a difundir y tratar que asuman la idea de la venta de yogures, al menos con los primeros niveles dentro del área, hacer que nuestros analistas vivan las necesidades de nuestros usuarios, hasta incluso mudándolos de escritorio. Y contener al resto de los perfiles altamente técnicos que, por formación, presentan mayores diferencias al momento de hablar de negocio.
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (ceo o cfo)?
La empresa siempre debe tener en un CIO capacidad de respuesta y soporte al negocio, más allá de las responsabilidades inherentes a toda área de IT.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Luego de años de trabajo nos están viendo menos técnicos y mas “humanos”, desarrollando capacidades para el entendimiento del negocio, donde no vamos a presentar nuestro presupuesto y ponernos firmes en que fecha tenemos que comprar un equipo determinado sino que podemos ser flexibles y hacer nuestro aporte a la economía de la empresa acompañando el plan general y evitando que nos terminen armando el plan de inversiones como se le ocurra al CFO.
Liderazgo, ayudando a quienes dependen de nosotros a ser efectivos, comunicando nuestras ideas, escuchando las de los otros, y también compartiendo como va la empresa en su gestión considero habilidades distintivas, sin dejar de lado la gestión de IT en general, como decía, tareas esenciales en toda área de IT.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos
Generalmente trato de leer libros sin mucha conexión con la tecnología y algunos aplicados a la conducción e interrelación con personas en el ámbito laboral. Es importante también relajarse y aprender de otras ciencias, aporta.
Paso de los tres tomos de Fredy Kofman a 100 años de soledad, a mis libros de carreras de autos, la biografía de Senna, etc. y el ultimo “Te Sigo”, interesante para compartir con la familia y amistades, ayuda a explicar porque la obsesión por la seguridad online.
Mónica Quevedo - 5 consejos que he aprendido
Pensar antes de hacer
Tomar el tiempo para analizar una situación, identificar escenarios, establecer los límites de lo posible, evaluar,… es clave para elegir el camino más adecuado. Tener escenarios alternativos da grados de libertad en medio de la marcha, para mantenerse al comando de la situación y no ser llevado por las circunstancias. Si los tiempos son muy cortos y el desafío muy grande, se puede invertir la mitad del tiempo disponible en diseñar un plan “a prueba de balas” y la otra mitad, para ejecutar. El tiempo de pensar también ayuda a construir el equipo y las alianzas necesarias para salir luego al campo de batalla. Cuando esto se logra, las experiencias en el aspecto humano son fascinantes.
De nada sirven las buenas ideas si no se tiene la mejor gente para llevarlas adelante
Se pueden tener las condiciones de contexto apropiadas, un buen líder, una estrategia clara, pero sin la mejor gente, los resultados serán mediocres. Invertir en conseguir los mejores talentos para armar el propio equipo es la base para sentirse en condiciones de encarar casi cualquier situación y de llevar a cabo planes ambiciosos. Tan indispensable como el talento son los valores comunes. Un equipo con valores positivos, crea un círculo virtuoso.
Comunicar es tan importante como lograr
Los que trabajamos en IT difícilmente ponemos la atención suficiente en comunicar nuestros logros en las diferentes direcciones: hacia arriba para construir la idea de valor que puede aportar nuestra área al negocio, hacia los costados y abajo, para motivar, fortalecer alianzas, crear un sentimiento común de capacidad de ejecución. Acumular objetivos cumplidos sin darle el espacio a “saborearlos” nos auto limita.
Entender lo que se quiere de uno es clave para poder brindar lo mejor
Cuando uno se suma a una organización, no se trata solamente de tener la capacidad para hacer la propia tarea, ni de la trayectoria, ni de los logros pasados. Cada vez, es un comienzo. Entender rápidamente lo que se espera, las reglas de juego, identificar en qué medida uno puede adaptarse y hablar abiertamente de las propias expectativas y de lo que se cree que se puede aportar en forma diferencial, permite acordar el marco de trabajo en donde desarrollarse y dar lo mejor de si.
El trabajo no termina allí
En nuestra tarea cotidiana ponemos en juego habilidades, conocimientos, emociones, valores. A través de los años, lo que nos queda es más que el progreso en la carrera, es el haber hecho lo correcto en cada ocasión, hacer las cosas bien, hace bien a uno mismo y a los demás.
Carlos Francavilla - 5 consejos sobre la carrera profesional del CIO
¿Qué recomienda hacer durante los primeros 90 días de gestión en el rol del CIO?
Para no confundir, primero debemos establecer un escenario donde se da la presencia de un nuevo CIO, mis respuestas son para el caso en que el nuevo CIO viene de fuera de la organización y es una posición que depende del CEO.
Lo primero es escuchar, escuchar, escuchar. Seguramente en el proceso de selección el nuevo CIO fue entrevistado por los ejecutivos de la organización, ahora es el momento de escucharlos como CIO y no candidato. Gaste todo el tiempo necesario para descubrir que quieren ellos de TI y como visualizan el futuro de la organización posibilitada por TI.
Construya su equipo, motive y movilice a las personas de TI, seguramente tendrá que sacarlas de TI para que salgan a recorrer el negocio, que sean su compañía en sus reuniones con sus colegas para escuchar, no para levantar requerimientos y tickets de servicio.
Comience el proceso del armado del plan de utilización de tecnología como un arma competitiva y vaya construyendo las alianzas con sus colegas, no redacté el plan como un trabajo solo del área de Tecnología, involucre a todos los participantes necesarios. Analice los baches entre la tecnología actual y lo que se espera de la organización en los próximos años y preséntelo como una evolución en trimestres – tal cuál mide los resultados la empresa.
No se apresure, no lo contrataron para buscar soluciones mágicas, traté de mostrar algún logro pero que no sea solo de TI, muestre un logro de trabajo en equipo.
Comunique, comunique y comunique, luego de escuchar hay que comunicar para estar de acuerdo en que lo que se escucho fue lo que le dijeron, comunicar no significa el armado de grandes presentaciones, arme un blog donde el CIO habla con toda la organización y comunica constantemente que está haciendo TI.
Reúnase con los clientes de la empresa, pregunte que quieren ahora, como la empresa está acompañando a sus necesidades y que necesitan que no le estemos dando, pregunte por el futuro.
Esta recomendaciones siempre serán dependientes del estado en que se encuentra TI y cuáles son nuestras competencias más desarrolladas pero de algo estoy muy seguro y hay una acción que no se debe realizar en estos primeros días, no se encierre en su oficina y se la pase recibiendo a los proveedores de TI, esa es la garantía para decirle a la organización, acá estoy Hablando de Tecnología y no de Negocios.
Nunca se olvide que en una organización TODOS SOMOS EL NEGOCIO.
¿Cómo alcanzar un lugar en el directorio o dentro de los objetivos del negocio?
Mostrando el valor de negocio que generan las inversiones en TI y hablando los temas que el directorio entiende; Valor de la empresa en el mercado, responsabilidad social, cumplimiento de regulaciones, recursos humanos, estrategias de abastecimiento, innovación, mercado, escenarios políticos-económicos, globalización.
Nuevamente algo no hay que hacer, no hable de tecnología ni de CRM, BI, ERP y cualquier otro anacronismo de la industria de TI, hable de las necesidades de los clientes y como la tecnología ayuda y ayudará a atraer y retener clientes para generar valor en la organización.
Conviértase en el defensor del valor – previamente obtenga una definición de que significa valor en la organización – ayude a sus colegas a demostrarlo y gestione las inversiones en TI como una cartera de inversiones que responde a lo que los accionistas buscan con todas las inversiones de la organización
¿Qué pretende de usted la empresa y su jefe (CEO o CFO)?
Si el CIO depende del CFO, posiblemente solo se requiere una persona que gestione la fábrica de servicios y, en ese caso, solo se buscará un jefe de sistemas puramente tecnológico.
Para el caso que el CIO depende del CEO, la empresa pretende:
Confiabilidad,
Trabajo en equipo,
Anticipación e innovación,
Liderazgo,
Ejecución, ejecución, ejecución.
¿Cuáles son las fortalezas principales de un CIO de hoy?
Entender cómo utilizar la Tecnología de la Información para crear valor en la organización a un costo adecuado y con un nivel de riesgo aceptado.
Mencione hasta tres libros o fuentes informativas y porqué hay que leerlos.
Michael Porter, cualquiera de sus libros, pero en particular; Ventaja Competitiva, allí se aprede muy bien cómo se forma el margen o el valor de una organización.
Re-imagine de Tom Peters, nos invita a mirar todo lo que sabemos y/o hacemos desde otra perspectiva en esta era de cambios frenéticos.
Una triología; El Viejo New Rules for the New Economy de Kevin Kelly, Free - The Future of a Radical Price de Chris Anderson y el Manifiesto Cluetrain. Qué tipo de conexiones se establecen entre las empresas y los consumidores en la era digital, y cómo y porqué los nuevos modelos de precios de las economías con base en la era digital están cambiando los gustos de los clientes.
Referencias
Michael Watkins (2017), Los primeros 90 días, Estados Unidos, Reverté Management
Michael Watkins (2013), The first 90 days, Estados Unidos, Reverté Management [Consulta 16/4/2021]
Anthony Meola (2009), 90 days to success as a manager, Estados Unidos, Course Technology,
Oscar Schmitz (2019), #Libro Los primeros 90 días (Michael Watkins) Compartir 10 ideas, [Consulta 17/12/2020]
Oscar Schmitz (2019), 10 Prioridades laborales en los primeros 90 días, [Consulta 17/12/2020]
Watkins, M. (2017). Los primeros 90 días. Barcelona: Reverté Management.
IMD (2020), "Image placeholder Challenging what is and inspiring what could be", https://www.imd.org/f90d/the-first-90-days/ [Consulta 16/4/2021]
MIT Sloan Alumni (2020), "The First 90 Days, ft. Michael Watkins and Asha Aravindakshan, SF ’17", https://www.youtube.com/watch?v=aLu3NazBbLw [Consulta 16/4/2021]
IMD (2020), Institute for Management Development IMD, https://www.youtube.com/channel/UCGBRdy-JmRr2yDHfIDepryg [Consulta 16/4/2021]
HBR (2009), "Picking the right transition" strategy", https://hbr.org/2009/01/picking-the-right-transition-strategy [Consulta 16/4/2021]
