El memo de Jack Dorsey: Menos gente, más IA... el punto de inflexión que deja Block #Comic 012 #HowsOscar
Block recorta más de 4.000 puestos y explicita un nuevo modelo: equipos más pequeños apalancados por “herramientas de inteligencia”: reestructuración, costos, gobernanza y trade-offs regulaciones.
“Quiero darles los hechos, sin vueltas”. Con esa frase, Jack Dorsey comunicó una reestructuración interna en Block que combina tres palancas clásicas —estrategia, desempeño y jerarquía— con una ambición moderna: volver a una organización más rápida, más plana y menos “abstracta”.
En tiempos donde muchas empresas justifican recortes con eufemismos, Dorsey eligió un memo directo y con números. Y esa elección, más allá del recorte, es la señal para el mercado.
💡 El “caso Dorsey” anticipa el próximo estándar ejecutivo de la era IA: no basta con sumar copilotos y automatizaciones. Las compañías que realmente quieran capturar productividad tendrán que rediseñar su modelo operativo —qué se hace, quién lo decide y cuántas capas median entre idea y ejecución— aun cuando nieguen que el objetivo sea “reemplazar gente con IA”. La IA está en la conversación igual: como acelerador que reduce el valor de la burocracia y eleva el costo de la lentitud. (Reuters)
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Quién es Jack Dorsey (y por qué su memo no es “uno más”)
Dorsey es cofundador de Twitter (hoy X) y cofundador de Square, que luego se transformó en Block. Su carrera se caracteriza por obsesión por sistemas (pagos, plataformas, redes) y por una filosofía recurrente: simplificar, imponer límites y “aplanar” cuando la complejidad empieza a frenar el producto.
En Block, esa historia se traduce en un portafolio que cruza pagos para comercios (Square), finanzas de consumo (Cash App) y apuestas alrededor de cripto y servicios financieros.
No es una voz neutral: Dorsey es un fundador con poder y narrativa. Cuando un fundador explica recortes como una decisión de diseño organizacional, otros directorios escuchan distinto.
No porque sea moralmente superior, sino porque deja en evidencia una pregunta incómoda: ¿cuánta de nuestra estructura existe para producir valor y cuánta existe para “coordinar” lo que podría coordinarse con menos capas?
La decisión: tres palancas y un número que importa
En la carta interna de Dorsey (tomada textual de lo publicado en TechCrunch) ordena el cambio en tres categorías:
Estrategia: reducir equipos “fuera de estrategia” y corregir “ratios de disciplina”.
Desempeño: desvincular a personas con desempeño “por debajo” o tendencia a “por debajo”.
Jerarquía: aplanar la organización a una profundidad máxima de innercore + 4.
Y lo convierte en números: 391 (estrategia), 460 (desempeño) y 80 managers (jerarquía), con 193 personas moviéndose a roles de contribuidor individual. Además, anuncia el cierre de 748 vacantes abiertas, con excepciones específicas (ofertas ya avanzadas, roles operativos críticos, start/accelerate y liderazgo clave). (TechCrunch)
Esa última línea —cerrar vacantes— suele ser el dato que realmente cambia el “futuro” de una compañía: no solo reduce costos, redefine qué capacidades se construyen y cuáles se postergan.
El impacto: mercado, ejecución y confianza
En febrero de 2026, Block anunció un recorte de “casi la mitad” de su organización (más de 4.000 roles) y el mercado reaccionó con fuerza: las acciones subieron alrededor de 25% en operaciones posteriores al cierre, según Reuters y Financial Times. Block, además, estimó cargos de reestructuración en el rango de US$450–500 millones. (Reuters)
El impacto inmediato es contable y bursátil. El impacto real, sin embargo, es operativo:
Velocidad: aplanar capas puede reducir ciclos de decisión y recortar handoffs. Pero solo funciona si el trabajo se re-diseña (procesos, ownership, métricas).
Calidad y riesgo: en fintech, menos gente no puede significar menos controles. Si el rediseño degrada seguridad, fraude, disponibilidad o compliance, el ahorro se evapora en incidentes y sanciones.
Moral y reputación: Dorsey intenta mitigar la pérdida con “hechos” y claridad. Aun así, el argumento de “performance” en recortes masivos siempre abre debate sobre criterios, sesgos y consistencia. (TechCrunch)
La visión de Dorsey sobre el futuro con IA: menos capas, más capacidad
Hay una aparente contradicción que, bien leída, es el corazón del asunto. Dorsey sostiene que el cambio no busca “pegarle a un objetivo financiero específico”, “reemplazar gente con IA” ni “cambiar el cap de headcount”; lo presenta como una corrección de estrategia, de estándar y de jerarquía. (TechCrunch)
Pero, en comunicaciones públicas recientes sobre los recortes de 2026, Reuters/FT y medios como The Verge describen que Dorsey enmarca el momento como una transformación impulsada por la IA: “cambió cómo se construyen y operan las compañías” y muchas están atrasadas. (Reuters)
Ambas cosas pueden ser ciertas a la vez. La interpretación ejecutiva más útil es esta:
La IA no es el “motivo” único; es el “contexto” que vuelve intolerable la lentitud.
Si herramientas y automatización aumentan el output por persona, la organización con múltiples capas empieza a ser un impuesto: cuesta tiempo, genera abstracción y diluye accountability.
Por eso, la visión de Dorsey se parece menos a “IA reemplaza personas” y más a “IA castiga la burocracia”. A la larga, eso también reduce headcount, aunque la empresa prefiera describirlo como “foco y ejecución”.
Trade-offs y límites: lo que puede salir mal
Riesgo de sobrecorrección: recortar “fuera de estrategia” puede amputar innovación útil si la estrategia no está bien definida o si cambia rápido.
Riesgo de “performance theater”: si el recorte se apalanca en ratings “below”, el sistema de evaluación debe ser robusto o se vuelve un conflicto reputacional.
Riesgo de capa invisible: aplanar jerarquía sin empoderar a ICs (con autoridad real) crea caos, no velocidad.
Riesgo de IA sin gobernanza: si la promesa de productividad se sostiene en IA, hay que auditar datos, trazabilidad y seguridad como parte del core.
KPIs que miraría de ahora en adelante
Gross profit por empleado (antes/después). (Reuters)
Lead time de producto (idea → release) y frecuencia de despliegue.
Incidentes P0/P1 por trimestre y tiempo medio de recuperación (MTTR).
Tasa de fraude y pérdidas netas asociadas.
Costo por ticket y % de resolución en primer contacto.
Hallazgos de auditoría y tiempo de remediación.
Retención de talento crítico (roles clave) y eNPS/engagement.
Profundidad organizacional real (capas efectivas) y ratio manager/IC.
La apuesta inteligente y estratégica
Aplaná donde la latencia mata valor: identificación de decisiones que hoy tardan semanas y deberían tardar días.
Subí el estándar con evidencia, no con slogans: performance y estrategia deben verse en métricas, no en narrativa.
Hacé “IA + governance” inseparables: productividad sin controles es deuda operativa y regulatoria.
Contrapunto final
La objeción más fuerte: “esto es un recorte clásico disfrazado de modernidad”. La respuesta razonable: el mercado siempre lee eficiencia, pero el diferencial está en el diseño del sistema. Si la empresa queda más rápida y más responsable (menos capas, más ownership, mejores métricas), habrá creado ventaja. Si solo recorta y deja intacta la complejidad, la IA no la salvará: simplemente hará que la lentitud se note más. (Reuters)
El posible memo interno enviado por Jack Dorsey
Considerando la fuente TechCrunch se muestra el correo electrónico completo que Dorsey envió a los empleados de Block el martes pasado. El formato del texto se ha modificado levemente para proteger a las fuentes que lo compartieron con TechCrunch. El correo electrónico es el siguiente:
Aquí va la traducción al español (manteniendo el tono y la estructura originales):
hola a todos.
hoy vamos a hacer algunos cambios organizacionales, incluyendo la eliminación de roles y el inicio del proceso de consulta en los países donde se requiere. quiero darles los hechos, sin vueltas.
como dije en el último Block, hay tres áreas que queremos abordar:
estrategia: reducir equipos que están fuera de la estrategia y corregir nuestros ratios de disciplina.
desempeño: desvincularnos de personas con evaluación “por debajo” o con tendencia a “por debajo”.
jerarquía: avanzar hacia una organización más plana, con una profundidad máxima de innercore + 4.lo que eso se traduce en números reales de personas:
estrategia: 391 personas
desempeño: 460 personas
jerarquía: 80 gerentes (con 193 pasando a roles de contribuidor individual)también vamos a cerrar los 748 roles que teníamos abiertos, con la excepción de:
roles que ya avanzaron a etapa de oferta,
roles operativos críticos,
roles para iniciar/acelerar,
roles clave de liderazgo.
ninguno de los puntos anteriores busca alcanzar un objetivo financiero específico, reemplazar gente con IA o cambiar nuestro tope de headcount. son medidas específicas para nuestras necesidades en estrategia, para elevar el estándar y actuar más rápido sobre el desempeño, y para aplanar la organización de modo que podamos movernos más rápido y con menos abstracción.
¿por qué hacerlo todo de una vez en lugar de hacerlo con el tiempo? estamos atrasados en nuestras acciones, y eso no es justo ni para las personas que trabajan aquí ni para la empresa. cuando sabemos, deberíamos movernos, y no hubo suficiente movimiento. necesitamos movernos para ayudarnos a alcanzar y mantenernos por delante del momento transformacional que está viviendo nuestra industria.
esta es la parte más difícil de mi trabajo, y peleo con fuerza contra cualquiera de estas consideraciones. debemos tener un estándar muy alto de certeza/corrección para tomar cualquier acción, lo que requiere iteración y tiempo para hacerlo bien. siempre equilibro esto con el hecho de que todos aquí, y quienes se van, tienen participación accionaria en nuestra compañía. es mi trabajo aumentar ese valor. creemos que esto nos ayudará a enfocarnos y ejecutar mejor para lograr precisamente eso.
estamos trabajando para dar claridad a todos lo más rápido posible, con la mayor cantidad de contexto y apoyo posibles. pronto van a recibir un correo sobre qué significa esto para ustedes. si hay áreas en las que creen que podríamos hacerlo mejor, por favor envíenme una nota. la retroalimentación directa nos mejora, y yo siempre actúo cuando tiene sentido.
gracias a todos los que se van. les estoy agradecido y los valoro por ustedes y por su trabajo, que nos llevó hasta este punto. vamos a seguir honrando eso incrementando nuestro valor para los clientes y, por lo tanto, para todos nuestros accionistas, incluyéndolos a ustedes.
gracias,
jack
